Интервью с Оксаной Анисимовой

Директор по закупкам в АV Group

Оксана, представьтесь, пожалуйста.

В настоящий момент я работаю в АV Group, директор по закупкам, зовут меня Анисимова Оксана.

Какая сумма под управлением расходов в год?

Когда я работала в большой международной компании, это было около миллиарда долларов. Сейчас десять миллиардов рублей. Компания намного меньше, но вопросы, которые ставятся, сложнее, чем были в моей предыдущей компании. Поэтому, как я сейчас поняла, объем расходов - это не самое главное.

Если собственник хочет оптимизации в закупках, с чего ему следует начинать?

Собственнику в этом случае нужно понять есть ли у него профессионал на этой роли. Если он понимает, что своего ресурса нет, но, мало ли, может быть есть очень заряженный финансовый директор… У директора может не быть знаний, но есть очень хорошие навыки в отношении понимания бизнеса, процессов и так далее. В этом случае всегда можно даже без компетенций закупщика, грамотного финансового директора поставить на эту позицию. Обеспечить ему коучинг - может быть со стороны какой-то наставник, может быть это будут консультанты.

Я вспоминаю себя, я также пришла с финансовой позиции. Первые 50% успеха - это понимание бизнеса и финансов, далее профессиональный наставник, ну, и третье, конечно, желание. А если таких людей нет, то, конечно, нужно искать профессионала с рынка, который действительно знает как это делать и перед ним сразу будут поставлены конкретные задачи.

«Работаем только со своими проверенными поставщиками». Как закупщику разобраться действительно ли это верное решение для компании?

Да, это есть в любой компании, особенно производственной. Начать спорить и заставлять все делать по процедуре бесполезно - можно потратить очень много ресурса, потому что для производственников будет самым важным, чтобы не остановился процесс и вовремя выпускалась продукция или оказывался сервис, а не кто-то пришел такой умный и говорит, что можно делать по-другому. В этом случае никто не мешает дать исследовать рынок, посмотреть, что он предлагает и сделать сравнения за сколько мы покупаем сейчас и что можно получить, если мы будем покупать по-другому, приводя новых поставщиков. Или даже имея этих же поставщиков, но, может быть, меняя подход. Например, используя систему накопленного дискаунта, какой-нибудь склад на консигнации, то есть вещи, которые даже с текущими поставщиками позволят принести какие-то плюсы.

Для анализа можно посмотреть сколько вы покупали три года назад, два года назад и год назад. Если вы видите тренд, что у вас растет объем и при этом растет цена – тогда очень много вопросов почему при росте объемов у «Петровича» и у «Иваныча» получается обратная тенденция, как они это объясняют. Когда начинают все это анализировать часто нет ответов, потому что, когда привыкли работать с этими людьми, никакой анализ не делается.

То есть, нужно в первую очередь посмотреть какой тренд с текущими поставщиками, чтобы были аргументы, и параллельно изучить, что предлагает рынок и какая может быть альтернатива и потенциальная экономия. И вот когда собственнику или руководителю вы начинаете показывать сколько потенциально вы можете сэкономить денег… вот тут начинается другой разговор, потому что большой плюс закупочной функции в том, что у нас, слава богу, эти показатели измеримы. И меряются они в деньгах.

Всегда ли в закупках решает экономия?

Нет, об одной цене вообще говорить нельзя. Все профессиональные закупщики знают, что они делятся на несколько разных категорий, которые можно охарактеризовать по уровням критичности для бизнеса. Если мы понимаем, что это действительно рутинные закупки, где очень низкий уровень критичности и очень много поставщиков, конечно, там всегда ключевую роль будет играть цена. Это вообще можно отдать на аутсорсинг. Если мы понимаем, что есть низкий риск для бизнеса, но довольно большой объем и при равных сопоставлениях, качество в любом случае закладывается. Я сейчас не лезу в какие-то сложные ТЗ, здесь цена будет играть может быть 60-70% в принятии решений. Но если мы сейчас говорим о таких вещах, где критичность для бизнеса очень высокая, то есть мы заходим в тот квадрат матрицы Кралича, где находятся монопольные поставщики, например… Перед ними придется танцевать хороводы, вы тут и на повышение цены пойдете, потому что какая-то не поставка полностью остановит бизнес. Я уж и не говорю о ситуациях, где высокая критичность для бизнеса и большой и большие обороты по какой-то категории – там цена будет составлять 50, а то и меньше процентов. Потому что те репутационные риски или остановка для бизнеса – они гораздо важнее и гораздо критичнее, чем та экономия по цене.

Допустим, по той же логистике. Берем дешевого поставщика, а у него ржавые транспортные средства или он на полпути где-то сломался и вы вовремя не довезли буровую. Те риски, которые получит компания и штрафы от своего заказчика за простой этой буровой, будут такие, что полностью убьют экономию.

Поэтому, когда мы начинаем сопоставлять цены между текущими и новыми поставщиками всегда нужно на берегу договариваться какие критерии выбора и четко определять какова будет роль цены. Она может быть иногда даже 10%, потому что все остальные риски перекрывают эту цену. И такие вещи нужно делать не самому закупщику, а вместе с рабочей группой, куда входят и финансисты, и внутренние клиенты. Только все вместе, коллегиально - ключевое слово коллегиально, решаются какие критерии для оценки поставщика будут выбраны и какому критерию мы определенный процент или удельный вес будем присуждать. И цена, она может быть только одним из пяти или десяти критериев принятия решения в пользу этого поставщика. Все зависит от специфики компании.

Конфликт интересов. Как вы посоветуете работать с ним?

Здесь важно грамотно себя позиционировать. Когда есть коллегиальное решение, в котором вы видите один путь, но, либо люди со стороны производства или технического отдела не хотят вам помогать (потому что нужна их техническая экспертиза, у вас ее нет), либо, вы понимаете, что есть низкая цена при выборе поставщика, но есть другие риски, которые потом могут возникнуть. И, по итогу, вы не за этого поставщика, а ваш внутренний клиент говорит: «Я считаю деньги, я готов выбрать».

Мнения идут вразрез, а решение нужно принять. Я всегда советую, чтобы был тендерный комитет, либо рабочая группа, где есть представители всех функций. И профессиональный закупщик, допустим, показываем, сколько сценариев может быть при этом раскладе, и говорит, что рекомендует конкретно он. Я могу рекомендовать и объяснить «почему», а дальше уже коллегиально принимается решение. И все участники согласования либо в электронном документообороте, либо в бумажном ставят свои визы.

Если по итогу, все пошло по другому сценарию, то, по крайней мере, я точно обозначила все эти риски и сняла их с себя.

Есть другой вариант, при котором возможен тот же конфликт интересов. Это происходит, когда вы четко понимаете, что может быть вот такая-то экономия, но для этого ваше производство должно заниматься нормальным планированием. А сейчас все покупается по аварийным быстрым заявкам в три раза дороже. И потом вам говорят «Где ваша экономия, мы как покупали, так и покупаем». Понятно, что любые поставщики ждут плановые заявки, им нужен какой-то объем, а не когда вы бегаете через день и у них ничего нет на складе по этим ценам. Соответственно, вы берете по другим - дороже. В этом случае вы ничего не докажете. Просто нужно собрать статистику и показать, сколько могло бы быть экономии, если бы мы заранее сделали квартальную или месячную заявку.

Показательно разговаривать фактами. Да, это требует очень много времени, но все понимают цифрами. Всегда нужно показывать, что мы получим, если мы будем что-то менять. Это реально очень трудный путь, он забирает очень много времени и сил, но его можно и нужно оцифровывать и доказывать фактами.

Оксана Анисимова

Директор по закупкам в АV Group