Интервью с Анной Ермаковой

Вице-президент, начальник управления закупочной деятельности банка Открытие.

Анна, представьтесь, пожалуйста.

Ермакова Анна Валентиновна, банк Открытие, вице-президент, начальник управления закупочной деятельности.

Сумма расходов под вашим управление в год?

20-25 миллиардов в год.

Сейчас закупки – это модно и многие руководители задумываются о создании закупочной функции в своих компаниях. С чего вы посоветуете начать?

С чего начать? Для меня всегда принципиальным является граница компетенции между инициаторами закупок и закупщиками. Понимание границы компетенций закупщика - это принципиальный вопрос, о котором нужно сразу договориться с менеджментом. Я, например, всегда считала, что должен быть какой-то ценовой порог, до которого закупщики вообще не вмешиваются в деятельность инициатора - держателя бюджета. На мой взгляд, любые попытки администрировать мелкие расходы обходятся компании дороже, чем те потери, которые, возможно, имеет компания от того, что эти закупки малоэффективны. Для каждой компании этот уровень должен быть рассчитан индивидуально.

Это первый вопрос, который я бы предложила решить, при выстраивании системы закупок. Это, грубо говоря, карманные деньги, они должны быть у инициаторов, внутренних заказчиков, держателей бюджета. Это сильно снимает напряженность, избавляет от необходимости бегать к закупщику за каждой мелочью… за тем, чтобы купить, бутылку воды, например. Принципиально важно, чтобы у них были свои деньги, свой бюджет. Пусть они потратят его не так эффективно, как это могли бы сделать закупщики, но зато они сделают это быстро и без лишних административных издержек, и в этом есть эффект.

Второе, что нужно сделать – это поставить под сомнение всех поставщиков, которые достались в наследство. Никаких исключений, даже методологически. Абсолютно все договоры с какой-то периодичностью, я считаю, что оптимальный период пересмотра отношений с поставщиками - это 2 года. Все, что больше 2 лет должно подвергаться сомнению.

Причем, тут важно политически правильно это выстроить. Мы не сомневаемся в чистоплотности этих поставщиков, в порядочности их намерений - ни в коем случае. Мы скорее сомневаемся в том, адекватен ли этот прекрасный поставщик, который нам достался с каких-то времен, относительно рынка. Он все также хорош и в плане ценника, и в плане его SLA? Или он все еще хорош, но по нашим меркам? Ключевой вопрос в том, как рынок изменился два года. Зачастую, мы какой-то эффект можем словить, просто посмотрев, что вообще есть вокруг, сколько оно стоит.

Третий шаг – это выделение категорий. В вашем закупочной команде должны быть категорийные лидеры, профессионалы в определенных направлениях. Они должны синергетически смотреть не на отдельный договор, подвергнутый сомнению на предыдущем шаге, а уже на серию договоров. Он должен смотреть ТЗ, считать по ним, посмотреть по альтернативам технологического порядка, искать синергию в группе компаний, если вы являетесь не одним юр. лицом, а связанными юр. лицами, ну и дальше.

То есть вот три шага. Первый шаг - поиск планки компетенций между держателями бюджета и закупщиками. Второй шаг - это подвергнуть сомнению все, что старше 2 лет. И третий - это выстраивать в наиболее значимых категориях категорийное управление.

Получается, каждые 2 года вы доказываете новую гипотезу о том, действительно ли этот поставщик способен дальше быть лучшим, либо можно найти ему замену.

Ну примерно так, да. Действительно создать гипотезу, лучший ли он и доказать ее какими-то, не побоюсь этого слова, документами. То есть реально у вас должно быть не субъективное суждение «А вот я по рынку слышала, что вот это оборудование часто ломается». Я такие вещи не воспринимаю. Ну а я слышала, что она вечное и даже на Луне работает, и поспорьте со мной. Поэтому, давайте найдем документы и потом сделаем выводы.

А своих поставщиков вы как-то разделяете на партнёров и не партнёров?

Я наверное какие-то крамольные вещи сейчас скажу. Обычно закупщики – такие, продвинутые закупщики и теоретики от закупок, любят рассказывать о долгосрочных отношениях, о том, что нам нужно «вин-вин», ну и так далее. Я с определённым скепсисом ко всему этому отношусь. Для меня для меня они в первую очередь контрагенты. У нас есть взаимные права и обязанности. Если партнер зарекомендовал себя хорошо - это не означает, что он сейчас должен расслабиться и диктовать нам ценник. Ценник диктует рынок, мы на рынке, то есть просто за то, что мы долго работали очевидных преференций, особенно ценовых, быть не может. Могут быть какие-то преференции в части условий платежа, в части участия в тендерах... Но ценовых однозначно быть не должно.

Если мы с вами говорим о закупках, которые а-ля box moving, это не так важно. Мне все равно у кого купить партию ноутбуков. Ноутбуки dell – они и в Африке ноутбуки dell. Я просто хочу их купить по оптимальному ценнику и с хороших заводов, вот и все. Будет решать ценник.

А бывают ещё действительно партнеры, в таком прямом смысле слова - хорошем, деловом. Это то, что касается, в наше время, особенно IT-разработки. Сейчас я работаю в банке, банк в наше время это IT-компания фактически. И вот тут это уже не box moving, тут уже партнерские отношения, сохранение команды, сохранение конкретных рук, сохранение конкретных компетенций, команд сложившихся… Это действительно важно и это то, что не подлежит тендерному ценообразованию, это не подлежит пересмотру - кто дешевле, тот и прав. Действительно, в категории, где разработка, вы должны построить доверительные, действительно отношения партнерские. Я нормально плачу – ты нормально работаешь. Ты мне не врешь про количество часов, которые ты потратил на задачу, и я тебе хорошо плачу. Я не допускаю просрочек в платежах – ты не допускаешь просрочки в выполнении задач. Потому что если с поставщиком товаров обычных коробок ты можешь судиться, неустойки, еще что-то, то в случае вот таких чувствительных партнерских отношений, как, например, IT-разработка, ты не будешь с ними судиться, ты должен построить с ними действительно теплый контакт, работающий, это правда. Но это, опять же, отдельная категория.

А с точки зрения собственника - на что посоветуете ему обратить внимание в закупках, если он хочет, чтобы они были эффективными?

Первым делом- это бенчмаркинг в значимых категориях. Вы просто разбираетесь с направлениями расходов, ищете наиболее крупные, хотя бы «топ-5-7», и, как правило, там сосредоточен максимум расходов. Далее в этих категориях ищите варианты оптимизации путем бенчмаркинга, в том числе, как ориентир, вам нужно правдами и неправдами доставать данные о том, какие затраты несут конкуренты по бизнесу в этих категориях. И, понятное дело, что собственник бизнеса должен осознать неэффективность бизнеса там, где его конкуренты платит меньше. Тут все просто, тут чистая математика.

А как собственнику понять, что перед ним профессионал, которому можно доверить свои закупки. Как ему нужно себя вести?

Я думаю, что собственнику себя надо продавать за деньги. Не нужно ничего никому рассказывать о современных новейших практиках, какие-то умные слова из западных книжек приводить – это все фигня. Реально нужно продавать деньги, то есть просто нужно показывать сокращение затрат. Ну, например: «вот вы сейчас пользуетесь принтерами, заправляете картриджи, покупаете оригинальные. Еще хуже - покупаете бумагу А4, а вам надо внедрить сервис по кабельной печати, у вас тогда падение только на печать составит порядка 30-40%. То есть, дайте мне этот проект сделать, я верну вам столько-то денег.» То есть надо топ-менеджменту себя просто продавать за деньги, не за красоту, не за красивые слова, ни за что - только за деньги. Приходишь и говоришь «Сейчас вот здесь мы платим комиссию 3%, дайте мне 2 месяца, здесь будем платить не больше 1%, а то и вообще к нулю уйдем».

Как происходящее сейчас в мире влияет на закупки?

Ну, я прошу прощение опять за свой прагматичный очень подход, но у нас конечно падают затраты на тревел, офисы, их содержание, на аренду – это не плюс закупщика, но, поскольку закупщик, все-таки - это человек, который управляет затратами, то всякое понижение затрат и сподвигание к этому бизнеса – это, конечно, приветствуется. Поэтому, конечно, закупщик, если он не оформитель, а закупщик. Если он действительно управляет затратами, то что он должен сделать? Он должен посчитать модель работы офисов на таком режиме, который будет как-то комбинирован, удаленка-офис, удаленка-офис. Как нам нужно изменить договоры с поставщиками, с клинингом, с поставщиками расходки, как нам нужно изменить договоры на тревел, ну и так дальше. Просто все эти вещи, если прагматически рассуждать, нужно посчитать. Потом я также вижу сокращение расходов на бумагу А4. Они гигантские на самом деле! Когда сидишь в офисе, печатаешь все, что тебе не лень, а вот ты пришел домой – уже все, там на телефон сфотографировал, вот и смотри, что тебе в бумажке. Это все очень здорово. То есть, вирус конечно, сильно подвинет нас всех в этом деле, это помощник закупщику.

А на российскую экономику в целом?

Очень сложно сказать. Бизнес бизнесу рознь, опять же. Я могу только говорить за банк - первый квартал у нас даже получился лучше, чем планировали, понятное дело, что второй квартал таким не будет. Конечно, страшно то, что происходит с малым бизнесом.

Но, как я представляю себе, в частности, российскую экономику, она по большей части сырьевая, государственная, а это как раз то, что вирус не затронул и не затронет, кроме падения цен.

Наша сама по себе экономика, она так не совершенна, что какие-то вот эти катаклизмы… Я скажу так. Вы представьте себе, что по дороге едет напичканный электроникой мерседес, и вот он идеально едет, это отлаженная система и каждый винтик работает и все здорово, и рядом громыхает уазик, у которого минимум электроники, он не так хорошо едет, но он едет. Так вот, когда на этой дороге начинаются ямы, дожди, град, вирус напал, еще что-то - мерседес скорее выходит из строя, начинает чихать и испытывать какие-то неудобства, чем наш вот этот вот уазик. Он как громыхал, так и будет громыхать дальше, в мерседес он не превратится, он еще дальше от момента, чтобы стать мерседесом, но он продолжает ехать. И вот, прошу прощения за такое упрощение, но я себя вижу именно в таком свете влияния вируса на экономику России.

Анна Ермакова

Вице-президент, начальник управления закупочной деятельности банка Открытие