Интервью с Татьяной Карасевой

Директор по закупкам в мясном бизнес-направление компании Русагро.

Вера, здравствуйте, представьтесь, пожалуйста.

Здравствуйте, меня зовут Вера Розанова, я занимаю позицию директора по закупкам в мясном бизнес-направление компании Русагро.

В какой момент должна начинаться закупочная функция в компании, по вашему мнению? Может, начиная с какого-то оборота выручки?

Я бы наверно считала не с оборота функции, а вообще со сложности операционной деятельности компании. Когда закупка уже становится непрозрачной вещью, когда командование организации не понимает кто, что закупает, правильно ли распределены бюджеты – вот тогда нужно, конечно, уже эту функцию закупок консолидировать именно в рамках закупщиков. Или, наверное, если компания видит, что ей нужны какие-то дополнительные ресурсы от экономии и закупка – это как раз такая категория, которая тратит очень много денег компании, и, соответственно, управляет очень большими суммами. Поэтому, если нужно управление бюджетами, то возникает закупочная функция.

Вера, как вы обычно работаете с установкой о том, что давние и проверенные поставщики – лучшие и их не нужно менять?

Вы же понимаете, что устоявшиеся поставщики, не развиваются, потому что они не имеют конкуренцию, находятся в зоне комфорта и расти им абсолютно незачем, поэтому со временем и их качество и цены, и главное, наверное, инновационное мышление становятся все более и более низшего уровня. И именно для того, чтобы поддержать конкурентоспособность закупок, чтобы улучшить качество, оптимизировать коммерческие условия и найти какие-то инновационные решения на рынке, надо постоянно этот рынок пересматривать и постоянно смотреть, а что же еще появилось за это время.

А как быть с теми, кто не согласен с такой позицией? Зачастую ведь именно так и возникает конфликт интересов. Как с ним работать?

Ну, во-первых очень важна поддержка высшего руководства, и вообще, данный процесс должен быть спущен сверху. И, далее, мне кажется, очень важно работать с внутренними клиентами, с инициаторами закупок, чтобы понимать их реальные нужды, потому что они даже, на самом деле, не всегда сами понимают. Они может быть закупают уже как-то по привычке, а бизнес-реальность изменилась, и их бизнес нужды как-то поменялись. И мы тут работаем, наверное, как коучи с этой точки зрения, задавая открытые вопросы, заставляя их задуматься над такими вещами, к которым они уже очень сильно привыкли и даже их не рассматривают. Ну и хорошая коммуникация, дружба, единые цели закупщиков и инициаторов – это все помогает.

Единые цели у закупщиков и инициаторов – звучит прекрасно. А как часто такое встречается на практике?

Ну, в крупных компаниях, как правило, это так и есть. Эти процессы выстроены. Иначе крупная компания не стала бы крупной. В этом деле очень помогает развитие совместной стратегии, когда часть в стратегии бизнеса составляет стратегия закупок той или иной категории. Это легче и закупкам, потому что мы понимаем куда нам двигаться и что делать, и, с точки зрения договоренности с бизнесом, это тоже такая ключевая штука.

Вера, какие советы вы бы дали собственнику компании, как ему следует относиться к закупкам?

Ну, во-первых, надо понимать, что быстро, дешево и качественно – это невозможно. И не всегда дешево - это хорошо. Надо понять, что именно нужно для компании, какой баланс качества и стоимости для компании нужен и именно таких поставщиков, такие материалы и услуги выбирать. Это главный совет.

То есть тем, кто хочет делать закупки, для того, чтобы сэкономить, стоит пересмотреть свое желание или все-таки оно тоже имеет место быть?

Нет, экономия – это основной пункт, относительно которого, в общем-то, и работают, это наш основной KPI. Но постоянно удешевлять закупки можно только уменьшая качество. То есть, нельзя, чтобы корова и молоко давала, и не кушала ничего, все равно же компании-поставщики тоже должны развиваться, должны платить зарплату своим сотрудникам, иметь какую-то прибыль, и это надо иметь ввиду. Особенно, когда строятся долгосрочные отношения с этим поставщиком. Потому что в принципе, если ты крупная компания – ты поставщика можешь разрушить. Он будет хотеть получить этот контракт, но из-за стоимости потом не выполнит или сорвет сроки. Все имеет свою цену. Вот ниже этой цены – это уже или они не выполнят, или что-то будут менять на более дешевые компоненты, то есть будут играть качеством.

Как у вас в компании принято называть поставщиков и что вы вкладываете в это понятие?

Я считаю, что все наши поставщики – наши партнеры, потому что в принципе мы стремимся к одной и той же цели и выполняем одну и ту же деятельность, на самом деле. И, собственно, я даже когда веду приговоры с поставщиками, спрашиваю как мы им можем помочь достичь их целей в наших проектах, удешевить их, ускорить, может быть мы, как компания им мешаем какими-то своими процессами, своей может быть недисциплинированностью, они боятся об этом сказать. Ведь любой контракт - это сотрудничество двух компаний, и обе компании должны стараться выполнить свои условия договора, только тогда этот договор действительно будет правильно выполнен.

Как вы относитесь к программам поддержки поставщиков?

Когда я работала в компании Royal Canin, мы выращивали локальных поставщиков ингредиентов просто с нуля иногда, действительно. У нас были программы выращивания, мне также подчинялась служба качества, мы делали аудиты, составляли планы улучшения работы этих поставщиков и вместе, собственно говоря, улучшали их качество работы. Здесь тоже есть подобные примеры, когда мы берем небольшую компанию, объясняем ей те условия, на которых она должна работать именно с точки зрения качества выполнения, что нам нужно от этой компании. И проверяем ее, советуем как улучшаться, чтобы быть на высоте.

То есть вы придерживаетесь той точки зрения, что в закупках очень важно делиться и быть открытым, потому что есть ровно две полярные, либо это все очень коммерческая тайна, ничего не можем рассказать, либо наоборот коллеги видят силу в том, что могут кому-то позвонить и честно задать вопрос и получить на него честный ответ. Вы то есть из второго лагеря.

Я из второго лагеря, да, и у нас компания публикует все наши заявки на закупку на сайте, на электронной торговой площадке, все могут увидеть что мы закупаем, как мы закупаем. В общем, достаточно открытая компания. Конечно, я против того, чтобы делиться коммерческими тайнами, коммерческими условиями – это понятно. Но именно принципы и походы к работе – я думаю, что должны, обязаны делиться, чтобы улучшаться всем вместе, и как категория, и как индустрия, и как страна, собственно говоря.

Кстати, а как на ваш взгляд переговоры с позиции заказчика характеризуются позицией силы?

Нет, на самом деле, не всегда. Существует рынок поставщика и существует рынок закупщика. Например, если мы такая крупная компания, выполняем крупные проекты, то уже не очень много поставщиков, которые могут эти проекты выполнить. И тогда уже наступает сила поставщика. Есть поставщики-монополисты. Поэтому, мы все в общем-то примерно в одной лодке, и главные, мне кажется, вести переговоры по-доброму, знать свои цели, цели компании и понимать, соответственно, и цели оппонента тоже, как-то пытаться найти вот поле для переговоров. В общем я за переговоры в стиле выиграл-выиграл.

Закупки в 2030 году. Какими они будут?

Для меня это полностью автоматизированные закупки, которые могут быть сделаны одним кликом в телефоне из любого места мира. При этом закупщики избавились от рутины, уходят в стратегические вопросы, становятся абсолютно полноправными партнерами компании и дают советы, что производить, как производить, как это продавать или закупать. Видятся именно глобальные большие вещи.

Вера Розанова

Директор по закупкам в мясном бизнес-направление компании Русагро