Как рассчитать экономию в закупках
Выбирайте подходящий вам способ
К теме "экономия в закупках" у собственников и директоров компаний отношение настороженное. Вроде как они нужны и если они появятся все будут рады. Но специально ими мало кто занимается. Хотя доля закупок в стоимости товара может доходить до 70-80%.
Основная цель в корпоративном секторе в России это все таки продажи. Не верите? Посмотрите сколько систем внедряется в цикле продаж, столько там инвестиций и посмотрите на закупки - земля и небо. Проведите простой тест - если в компании на сайте хорошо описаны продукты/услуги, но про закупки очень мало инфы, особенно про КАТЕГОРИИ закупок, значит скорее всего в этой компании есть крен в сторону продаж и слабый акцент на закупках.
Бывает три основных вида экономий:
1️⃣ относительно текущих цен и условий (самый распространенный)
2️⃣ относительно первого лучшего (и соответствующего требованиям) предложения
3️⃣ относительно бюджета (наименее оптимальный, но за неимением других данных можно использовать)
Все эти экономии необходимо отслеживать, ставить цели, но не ограничиваться только ими - должны быть и другие цели. Цель по экономиям не должна иметь более 50% веса в KPis менеджера по закупкам. Об этом должен помнить CEO/CFO, так как именно они чаще всего ставят цели перед закупщиками.
Частые ошибки:
❌ подразделению закупок ставят в цель только ценовые экономии, хотя есть и управление спросом, возможность повлиять на спецификации - но они их не трогают. но именно в спеках и в спросе очень часто наибольший потенциал, манипуляции и завышение стоимости. также не считают транзакционные косты, затраты на обслуживание цикла закупок, стоимость оборотного капитала (отсрочка, запасы). Увеличение отсрочки это означает компании нужно платить меньше за проценты по использованию денег. Закупки также влияют на ФОТ (через аутсорсинг или оптимизацию/автоматизацию, например) и экономию в ФОТе тоже нужно считать!
❌ считают экономию только по части стоимости, например забывают про поддержку, доработки, и т.п. Отсутствие качественной TCO модели - самая распространенная ошибка и одна из наиболее фатальных.
❌ в сложных услугах, где очень важна отдача (например, проектные закупки, консалтинг, аутсорсинг, оптимизация,автоматизация) нужно считать не только TCO, но и ROI (возврат на инвестиции). Это тоже мало кто делает потому что закупщики часто мыслят шаблонно и думают только про экономии (за что им часто попадает от внутренних клиентов). Это также демотивирует поставщиков общаться с закупщиками и они ищут способы их обхода. Таким образом закупки теряют влияние как в компании так и в supply base.
❌ некоторые вовсе не отслеживают и не понимают какая экономия в закупках, потому что руководство не верит в экономии, считает, что это все "легко нарисовать, сманипулировать". Это вина CFO, CEO, которые игнорируют управление затратами в закупках и отпускают ее на самотек. Иногда продиктовано страхом руководителя, что если подразделениям ставить такую цель, то это негативно повлияет на продажи и производство. Вознаграждение закупщиков также никак не зависит от принесенных экономий либо зависит очень слабо. В итоге отдел закупок не оправдывает себя, работает ради процесса и "в убыток". Подразделения тоже не понимают, зачем нужны закупки и что они приносят компании. Закупщики же тешат себя мыслью "у нас экономии не есть цель, у нас в компании другие вещи более важны". Это самообман.
закупщики позволяют инициаторам собирать первые предложения, а потом отталкиваются от них при измерении экономии. Это тоже плохо потому что закупщик теряет инициативу, лидерство и отдает свои функции инициаторам, который в закупках не разбирается так хорошо. Про это отдельный пост напишу т.к. есть в компаниях миф, что можно все делегировать инициаторам, а самому посматривать и проверять, контролировать время от времени и все будет ок.
❌ в компании нет четкой, описанной простым русским языком методологии расчета экономий, одобренной на уровне CEO. соответственно, в компании нет единого понимания, что есть экономия и зачем она нужна в закупках.
❌ закупщики сами себе рисуют экономии и сами перед собой отчитываются. больше в компании никому это не интересно, никто в эти цифры не верит. Зато все молятся на показатели продаж.
❌ к затратам (и экономиям) в опексе относятся куда более трепетно, чем к затратам (и экономиям) в капексе. Об этом писал отдельный пост ранее. а причина в том, что у CEO основной KPI - EBITDA. И задача в капексе не экономить, а как однажды мне сказал один финдир "нам нужно быстрее осваивать CAPEX". Быстрее, а не эффективнее 😃
❌ считают экономию только на 12 месяцев. Типа "дальше нет смысла, потому что все равно будем сорсинг проводить и получим еще экономии". Но в предыдущем посте я писал, что нет смысла каждый год проводить сорсинг по большинству категорий. Да и невозможно это в некоторых случаях потому что контакты например на телеком услуги, услуги печати - на 2-3 года. Провайдер вкладывается, высокие фикс. косты - переход на нового оператора может съесть все ваши экономии за 12 мес. И вы можете не принять хорошее предложение только изза этого. Поэтому есть смысл смотреть хотя бы на 2 года, исходя из реального срока жизненного цикла контракта и отношений с поставщиком. Так вы и поставщику дадите понять, что видите в нем долгосрочного партнера и он будет заинтересован вкладываться в отношения.
❌ ну и вишенка на торте: цели по экономиям ставят только закупщикам, а больше никому не ставят. и все держатели бюджета в компании воюют за то чтобы его полностью потратить, борются с закупщиками, а CEO тихонько наблюдает в стороне, кто же победит в этой "аппаратной" борьбе. Закупки становятся изгоем в компании, их тихо ненавидят и относятся как к "неизбежному злу". По возможности стараются их не привлекать к проектам либо привлекать на самой поздней стадии когда они уже "не смогут помешать" и "нужно просто быстро оформить сделку, т.к. сроки горят".
Есть еще 4-й вид это cost avoidance, он на P&L не влияет напрямую, поэтому его мало кто отслеживает. Но я бы рекомендовал измерять потому что если этого не делать, то столкнетесь с тем, что закупщики не будут заинтересованы в ее достижении, а значит у вас по многим категориям будет увеличение стоимости, а не экономия в закупках, которая так нужна.
Основное: экономии нужны не сами по себе, а для чего то. Чтобы компания могла больше инвестировать в развитие, чтобы в компании было больше прибыли, акционеры получали больше дивидендов, а менеджмент - больше бонусов. Но когда в компании об экономии в лучшем случае думают только закупщики, то потери несет вся компания и в первую очередь ее собственники.
Опубликовано в блоге автора
Также рекомендуем ознакомиться со статьей Зелимхана Сулейманова "Как бороться с ТЗ от поставщика".
