Интервью с Ильдаром Журавлевым

Руководитель службы закупок, банк Русский Стандарт.

Представьтесь, пожалуйста.

Ильдар Журавлев, руководитель службы закупок, банк Русский Стандарт.

Какая сумма расходов под вашим управлением в год

Ну, с учётом всех сжатий долгосрочных проектов где-то 1,5-2 миллиарда.

Как по вашему мнению, с чего в компании должны начинаться закупки?

Для тех бизнесов, которые выросли с нуля, которые руководитель или команда руководителей смогла довести до уровня среднего бизнеса, то есть миллиард выручки… Мне кажется, такие руководители, либо команды, весьма детально погружены в во все бизнес-процессы, в том числе, и в процессы закупок, снабжения. Наверняка руководители непосредственно сами ведут переговоры и понимают ценообразование, то есть в данном случае функцию директора по закупкам несет СЕО. Но это мы говорим про стратегические закупки, те, которые существенны для компаний. Суммы, которые поменьше, наверняка, они делегируют куда-то вниз и, как правило, они децентрализованы по отделам, по функциям, по направлениям. Да, действительно необходимо как-то иметь некий сквозной контроль и наверняка этим, предположу, что этим занимается финансовый директор или начальник финансового отдела.

Если бы я был руководителем такой компании, поставил бы задачу своему главному финансисту, чтобы он показывал некую эффективность закупок. Финансисты умеет это делать. Мы, например, мы используем инструмент, который мог бы быть полезен для среднего бизнеса – Бидзаар. Он весьма удобен. Отвечая на вопрос, финализируя про формирование закупочной функции: не всегда имеет смысл ее как-то выделять, для среднего бизнес, наверное, достаточно руководителю вести крупных поставщиков, крупные расходы, а контроль за мелочью, средними закупками оставить в функциях и у финансистов - с предоставлением им удобного понятного инструмента.

За какие схемы выстраивания процесса вы выступаете?

Есть разные подходы к закупкам. Есть четко централизованные закупки. Есть децентрализованные закупки – покупай сам как хочешь, что хочешь, как умеешь. Есть некая гибридная схема. Централизованная схема для мелкого бизнеса, мне кажется, применима в меньшей степени. Либо руководитель весь будет накрыт валом общения с поставщиками, либо финансовый директор. Надо в своих руках, мне кажется, держать только ключевых поставщиков и некую контрольную функцию и все, чтобы не было там коррупции.

Как вы относитесь к распространенной гипотезе «у меня есть проверенные поставщики, ничего не хочу менять»?

Тут все зависит от того, средний или крупный бизнес. Если руководитель, а лучше собственник – потому что это его деньги, решает, что ему удобнее работать с этим поставщиком и его удобство и минимизация рисков стоят тех денег, которые он потенциально переплачивает, то это его решение, человек имеет право на него. Тут момент в том, чтобы он понимал цену этого решения, чтобы какой-нибудь тот же самый главный финансист мог ему показать: «Иван Иванович, смотри, все ок, но если мы будем работать не с «Ромашкой», а с «Рогами и Копытами» мы по году сэкономим дополнительно 22 рубля». И, если, для Иван Ивановича 22 рубля важны, то он задумается о каких-то изменениях, а если он готов нести эти потери – ок.

Что для вас конфликт интересов в закупках?

Если мы переходим к вопросу централизации закупок, то в больших компаниях руководителю закупочной функции практически невозможно забрать себе закупки, которые выполняются подразделением. Потому, что, как правило, руководители незакупочной функции, например, главный айтишник или главный маркетолог, в принципе не любят изменения. И, если какой-то человек привык, что он работает с этой «Ромашкой» последние 10 лет, «Ромашка» каждый год его поздравляет с новым годом, он лично каждую пятницу ходит с генеральным директором «Ромашки» в баню или в кафе, они дружат семьями… Люди срослись и ему лично некомфортно, что у них пойдет какой-то разрыв отношений – первый момент. Второй момент, для того, чтобы эти изменения стали реалистичными, надо каждого из руководителей убедить, и соответствующее решение должно быть принято на самом верху. Например в банке - если проводят заседание правления, выступает человек, который хочет централизовать закупки, выступают люди, которые говорят, что у них сейчас рисков минимум, а придут закупщики и купят самое дешевое, а значит самое плохое… Обычно это вся аргументация. И, если позиция подготовленная, и принимается решение на уровне компании о необходимости централизации закупок –этот барьер, то, что там главный производственник, айтишник или маркетолог дружат с Михайлыем снимается. И теперь тебе надо прийти и объяснить ему, что «смотри, не этот Михайлович, так другой Михайлович у тебя будет, ты с ним будешь дружить потому что тебе надо обеспечивать там свое качество». Объясняешь, что вы с ним будете хорошими ребятами, а я буду плохим парнем, буду их по деньгам жать, устрою карусель из поставщиков и так далее. Для тебя ничего не меняется, не переживай, все будет хорошо. И, собственно, работа закупщика… закупщик находится между трех огней: огонь заказчика, огонь поставщика и огонь внутренних бюрократов, которые дополнительно ограничивают: финансисты, юристы, бухгалтера.

Ваши советы для компаний, который хотят что-то поменять в закупках.

Во-первых я бы посоветовал обсудить эти изменения с другими закупщиками - кто когда-то был в похожей ситуации и либо провел эти изменения, либо по какой-то причине отказался. То есть, пытался бы понять, почему где-то это изменение срабатывает, а где не срабатывает. Возможно, на этом первом шаге и сама мысль о необходимости проведения этих изменений отпадет. Либо, если она не отпадет, то вы укрепитесь в необходимости проведения этих изменений.

Второе - необходимо понять, почему это необходимо именно вам. Вы должны понимать, например, что вот вы внедрите, как пример, какую-то систему автоматизации, и вы будете проводить закупки вместо месяца, всего за 28 дней. Либо вы будете проводить закупки вместо месяца за 25 дней, но для этого вам придется дополнительно нанять двух человек, которые будут поддерживать систему. Если у вас крупный бизнес, то может имеет смысл. Если вы небольшие и у вас численность закупок до десяти человек, то тоже эффективность этих изменений находится под большим вопросом.

И, после того, как вы поняли, что это изменение где-то сработало, либо оно где-то может сработать, после того, как вы понимаете, что оно действительно может дать какой-то эффект, надо пойти и завоевать сторонников внутри своей компании. Если это маленькая компания, можно сразу идти к главному финансисту и к первому лицу. Если это компания побольше – обсудить со всеми своими ключевыми клиентами, и тогда они сами продадут твое изменение.

А если об изменениях задумался сам собственник, что делать ему?

Собственник может обсудить со своими коллегами-собственниками, либо руководителями аналогичных предприятий. То есть, также посмотреть по сторонам, посмотреть какой существует опыт на рынке, если это конечно не какая-то уникальная компания с какой-то уникальной бизнес-моделью. Схема та же самая, то есть если это у кого-то работает, либо кто-то еще считает на рынке, что это может сработать, переходим ко второму шагу – прочитываем эффективность этого решения. И собственнику не надо ни с кем советоваться. Нужно понимать, он может единолично принять решение что «да, я верю, что мы тут пройдем». Дать посчитать еще своим финансистам, если они подтверждают, то можно идти вперед внедрять изменения.

Ильдар Журавлев

Руководитель службы закупок, банк Русский Стандарт.