Интервью с Юлией Сотниковой

CPO в Ферреро Руссия

Представьтесь, пожалуйста.

Добрый день. Меня зовут Сотникова Юлия, представляю компанию «Ферреро Руссия», в данность своей ипостаси это производство Kinder-сюрпризов, Nestle, Rocher, Raffaello. Ну, всякие такие прекрасные вкусняшки из очень качественного сырья. Я руководитель отдела закупок бизнес юнита стран СНГ. 12 стран у нас в регионе. Россия, Украина, Казахстан – физическое присутствие, остальные страны мы закрываем из этих трех центров.

Если у вас это не относятся к разряду строго конфиденциальной информации, то какая сумма расходов под вашим управлением в год?

Сейчас у нас где-то 60-70 миллионов евро в год, и основные наши spend-категории - это маркетинг, потому что мы очень много всего рекламируем.

Как топ-менеджмент должен для себя позиционировать закупки, чтобы они действительно работали ему на благо?

Тут вопрос к самому топ-менеджменту – чего он хочет? Если топ-менеджмент хочет прозрачности, оптимальной цены (не самой дешевой! оговорюсь), не самой дешевой, но оптимальные для этого конкретного продукта, который они хотят купить – закупки должны быть. Если можете, работайте с профессионалами, нанимайте их. Если наняли – не мешайте. Доверяете. Если не доверяете – просто меняйте на тех, кому доверяете. А если не можете себе позволить – либо аутсорс, либо идите на площадки, чтобы вы могли видеть реальную конкуренцию.

И очень важно, чтобы, особенно если закупки на этапе стартапа - то есть компания только задумывается над тем, нужны ли они ей, чтобы был в топ-менеджменте бизнес-спонсор. Иначе слон просто не взлетит. Если нет бизнес-спонсора, то любая, даже самая здравая идея самого крутого профессионала, обречена на провал. Ибо она не имеет никакого принятия в сфере топ-менеджмента.

Наверное, здесь еще один совет… с чем многие компании сталкиваются на первых порах. «А мы не знаем как действительно описать то, что нам нужно». Да, можно сказать: «Я хочу ручку». А какую? Parker или big? Чернильную или шариковую, синюю или красную, пластиковую, либо в золотом корпусе. Вот когда не знаешь – ну спроси ты умного! Поставщик тебе задаст правильные вопросы, ты дашь правильные ответы, сможешь сформировать свою спецификацию, отправить ее всем на просчет. Не надо бояться выйти на рынок с каким-то предварительным запросом. Поговорить либо с лидерами рынка, либо с теми, кто заинтересован с вами работать, и услышать их мнения о вашей потребности. А потом вернуться, сделать пакет из того, что вам на самом деле нужно и пойти уже на рынок. Не надо бояться этих комментариев, они зачастую очень-очень умные. Могут технологии другие предложить, альтернативные решения. А если что-то четко понятно, например, какое-то оборудование, то идите на площадку, смотрите, кто вам что может поставить. Главное проверяйте, что этот поставщик имеет возможность это сделать и имеет соответствующий код вида деятельности.

Это всё, что вам нужно. На качественных площадках, типа Bidzaar, это уже будет предварительно проверено. Это тоже может очень сильно упростить и сделать процесс качественным и быстрым. Ну а уже стратегические, более сложные закупки - это немножко другой порядок трудозатрат, в первую очередь.

Главная ошибка топ-менеджмента компании в закупках, на ваш взгляд?

«Я знаю как надо». Это, наверное, самый страшный риск закупщика. Не то, что цена поднимется, не то, что с бизнес планированием выйти… А то, что приходит stakeholder, особенно если это very very senior stakeholder, и говорит: «Я знаю как надо». Хочется задать вопрос: «Ну, если ты знаешь как надо, я-то тут зачем?»

Я неспроста говорила о доверии – это очень-очень важный компонент. Любую стратегию (если это стратегические закупки) можно базовые принципы обсудить, выработать вместе. Это очень важно, потому что это как раз обеспечивает движущую силу со стороны бизнес-спонсора. Но очень плохо, когда эти вводные меняются каждую неделю, или каждые два дня. Очень сложно закупщику на них работать. Если мы договорились и не изменилась бизнес-среда, когда бизнес-среда меняется – здесь вообще нет вопросов, все понятно, мы обязаны реагировать на это, но вводные должны быть изначально достаточно прозрачные и простые. И доверьтесь, тогда профессионал все выстроит. Если вас не устраивает – давайте вернемся на шаг назад, пересмотрим. Но вот это «я знаю как надо» - очень сильно работу усложняет, к сожалению. А если человек еще и не финансист, вообще очень сложно понять, какие аргументы использовать. Возможно абсолютно все, но с разной степенью сложности и успешности, соответственно.

А вообще по каким параметрам вы советуете оценивать эффективность закупок в компании?

Во-первых, закупки должны экономить – это действительно факт, если они не экономят, наверное, то зачем вообще нужны? Закупки должны обеспечивать прозрачность и документированность процесса, чтобы в любой момент времени можно было поднять логику принятия решения и те события, те цены, которые к принятию этого решения привели. Что еще должны делать хорошие умненькие закупки? Хорошие умненькие закупки должны смотреть на рынок широко открытыми глазами и в клювике своим стейкхолдерам приносить разные новые альтернативные решения, даже если стейкхолдер не особо настроен. Он сегодня не настроен, а завтра может быть удастся его уговорить. Если у закупок права «вето» нет, то приходится действовать именно так, потому что иногда нужно сменить технологию, чтобы процесс оптимизировать не только с точки зрения денег, но и с точки зрения трудозатрат.

Реальность такова, что российские компании, либо работающие на российском рынке и на рынке СНГ, в частности, очень сильно грешат транзакционными издержками, вот прям очень. А правда ли нам нужно 10 контрактов, где каждый самый дешевый? А не тратим ли мы больше денег на то, чтобы эти контракты поддерживать? Ведь один контракт - это работа юриста, налоговика, закупщика, какого-нибудь контрактного администратора, это же все внутренние деньги компании. Поэтому хорошие закупки еще и на операционный бизнес-процесс смотрят и предлагают альтернативные решения, где мы можем уменьшить количество итераций, чтобы уменьшить количество трудозатрат и сократить уже внутренние наши транзакционные издержки.

Ваши советы поставщикам

Наверное, я не удивлю вас ничем, потому что это будет кодекс обычной и правильной бизнес-этики, что поставщик должен вести бизнес этично, ответственно. Он не должен скрываться от налогов, ну, хотя бы потому что банально эти налоги потом пересчитают на компанию заказчика. Такой опыт тоже был, очень долго судились, было дело. Поставщик не должен пытаться обеспечить себе конкурентные преимущества неконкурентными мерами, вот теми «страстными благодарностями» – это абсолютно неэтично. И все, что он хочет нам предложить, должно быть правильно, этично и конкурентно. Чтобы выиграть тендер, покажи ты самый хороший образец, мы все-таки коммерческие закупки, мы не выбираем поставщика по самой низкой стоимости, мы выбираем его по совокупности факторов. Как правило, это взвес цены и качества. И чтобы предотвратить вот эти страстные страшные благодарности, мы всегда выбираем поставщиков коллегиально. Это не One Man Show, у нас нет права - ни у закупок, ни у бизнеса, единоличного принятия решения. Мы стараемся взвесить все риски и уже на основании этих рисков, соответственно, прийти к совместному решению - что мы хотим делать, какие риски есть, если они есть и как мы будем к этим рискам подходить.

Мы все-таки воспринимаем своих поставщиков как партнеров – не с целью отжать максимальную стоимость, а «давайте мы вместе сделаем красивый нужный продукт, который будет востребован либо для продвижения, либо для производства нашего конечного продукта!» Ведь наша цель такая в первую очередь, а не заработать на штрафах, ограблении поставщика - абсолютно нет. То есть это сотрудничество, это хорошо построенные этические отношения – вот то, что важно в принципе.

Юлия Сотникова

CPO в Ферреро Руссия