Интервью с Татьяной Карасевой
Директор по закупкам ПАО Ростелеком
Татьяна, представьтесь, пожалуйста - из какой вы компании и какую позицию занимаете.
Меня зовут Карасева Татьяна, я директор по закупкам ПАО Ростелеком.
Какая сумма расходов под управлением выходит у вас ориентировочно?
У меня где-то от 8 до 9 тысяч закупок, порядка 300 миллиардов.
Как вы можете охарактеризовать сейчас закупочную в вашей компании, насколько она развита?
Ну на самом деле в силу 223 ФЗ она достаточно развита, потому что законодательно нас стимулируют структурировать процесс, и я считаю, что в рамках госзакупок процесс всегда поставлен.
Сейчас закупки – это модно, проходит много конференций на эту тему, у бизнесменов все больше и больше информации. А всем ли вообще нужны закупки?
Во-первых, актуальность закупок какая сейчас? Мы живем в ограниченных ресурсах. Когда ты живешь в ограниченных ресурсах, то тебе нужно постоянно оптимизироваться, и, по сути тебе нужны профессионалы, которые в этом разбираются, которые могут тебе эту оптимизацию и эффективность обеспечить. Потому что, когда компания вырастает из маленькой, в которой он и собственник, и менеджер, и закупщик, и бухгалтер еще - все в одном лице, то, конечно, хотелось бы более оптимально расходовать свой ограниченный ресурс.
И, когда ты понимаешь, как менеджер или как собственник, что есть профессионалы, которые могут тебе это обеспечить, ты инвестируешь в этот процесс. Этот процесс ты, во-первых, можешь измерить, все наши результаты измеримы, и ты можешь измерить свое вложение в профессиональных закупщиков, в профессиональный процесс. То есть ты можешь начать с малого и измерить эффект от этого. Сейчас вообще тренд на управление затратами и эффективность, соответственно, конечно же, надо выстраивать персонально процесс.
То есть, все упирается в осознанность руководителя, в масштаб бизнеса и то, насколько он понимает, что вообще такое закупки, правильно?
На самом деле, все приходят к выводу, что им нужны люди, которые бы эффективно покупали. То есть одно дело выручка, другое дело - управление себестоимостью. Когда ты управляешь себестоимостью, ты, соответственно, тоже расширяешь маржу, за которую все борются. Закупки - это тоже своего рода бизнес-подразделение, только в другую сторону. И продажи и закупки нужно с должным упорством и эффективностью проводить, тогда твоя маржа будет увеличивать твою стабильность и формировать тот ресурс для инвестиций, который развивает компания.
Хорошо. Могу предположить, что на пути к максимальной осознанности роли закупок стоят несколько популярных вопросов.
«У меня есть проверенные поставщики, и мне вот ваши новые не нужны»
Как с этим работать?
Слава богу, что я работаю в рамках 223 ФЗ, и у нас эта вот тема проверенных поставщиков очень ограничена. Я, конечно же, сталкиваюсь с этой тематикой когда мы уходим в наши, например, дочерние компании, которые особенно не по 223 ФЗ. Работать с проверенными очень хорошо, но вопрос в эффективности. Когда мы выходим с вами на рынок, тема эффективности сама собой закрывается, а когда ты работаешь с проверенным поставщиком тема эффективности стоит под огромным вопросом, потому что рынок тебе эффективность твоего проверенного не подтвердил.
Представим ситуацию, когда закупки только начинают набирать мощь в компании и среди внутренних заказчиков есть некое сопротивление, они еще не понимают какой кусок ответственности у них забирают закупки. Есть некие конфликтные пересечения…
На самом деле, с этим поможет только положение или правило. Этот документ должен регламентировать взаимоотношения между подразделениями. И тогда эти вопросы сами собой отпадают, потому что люди будут вынуждены формировать техническое задание. ТЗ быть достаточно открытое. И вот дальше уже профессиональный закупщик должен предвидеть все риски (например, демпинг) и выстраивать стратегию закупки таким образом, чтобы все-таки тот поставщик, который к тебе придет в качестве победителя, был состоятельным.
Профессиональные закупщики должны помогать подразделениям, для которых они закупают, но не просто, грубо говоря, ограничивать участие, а четко, с пониманием, формировать требования и критерии таким образом, чтобы отсекать нерадивых и смотреть за качеством поставщиков.
А что бы вы посоветовали руководителям для того, чтобы влиять на этот пресловутый конфликт интересов?
От руководителя организации, конечно, очень много зависит, потому что именно от него должна исходить конструктивная оценка. Если он настроен на конструктив и нацеливает все подразделения на выполнение одних задач, то все мы все достигаем какие-то определенные цели и понимаем какие мы задачи решаем. Тогда нас нет «их задач» или «наших задач» – для нас есть только общие задачи и мы их должны максимально коротко, быстро и эффективно решить. Иначе говоря, цели должны быть для всех подразделений, по-хорошему, одни и те же, чтобы разговаривать на одном языке.
То есть, руководителю нужно создать систему, которая будет работать без его вмешательства, так получается?
Я считаю, что, если правильно выстраивать процесс, то, руководитель в принципе в этом процессе не нужен. Можно к нему приходить и рассказывать как у тебя все хорошо-здорово решается. По идее, тема руководителя, как я считаю - это тема выстраивания правильных прозрачных процессов, при которых тема эскалации, была бы единичная.
Что вообще должно произойти для того, чтобы закупки в компании перешли на качественно новый уровень? Какие триггеры у этого?
Когда мы разбираем какую-то проблематику, я всегда начинаю с приоритезации. То есть мы всегда начинаем с темы неудовлетворённости. Например, вот тут внутренние подразделения не удовлетворены – определили. И после этого уже смотрю, что я могу сделать. Этот метод работает для краткосрочных задачек.
Если глобально смотреть, то, я всегда рисую целевой процесс. Вот если бы я была в вакууме, какой целевой закупочный процесс я бы видела как профессионал. Я верхнеуровнево рисую для себя цели, просто: «рай на земле - это…», а потом, соответственно, погружаюсь в нашу мирскую действительность и говорю, что мне нужно для этого сделать, чтобы этот самый рай возник, прям по пунктам.
Я математик по образованию, все структурирую. И структурно я понимаю где и что я хотела бы видеть, мы делаем определённый анализ и выстраиваем процессы или выстраиваем нашу программу развития, куда хотим прийти.
Понятно, что один директор по закупкам такую махину не сдвинет, у меня есть команда единомышленников - это руководители и территориальные директора по закупкам, мы видим себя целостной командой. Многие вещи, даже федерального уровня, решают локальные директора по закупкам, они мне как команда очень помогают.
Татьяна, а как вы считаете, текущая ситуация изменит мир закупок?
На самом деле это хороший вопрос. Мой ответ – никак не изменит. Потому что, мне кажется, это просто послужило катализатором к более цифровой теме, мы итак все в цифровизацию двигались, а теперь мы просто будем двигаться с большей скоростью. Ничего не поменяется, мы просто упадет в неё быстрее.
А в плане того, как сейчас работают закупки, отрасль достроено приняла «вызов»?
За всех я сказать, конечно, не могу, но свою компанию отвечу - объемы закупок, сроки у нас вообще не упали. Я измеряю производительность, сроки и нагрузку - все на достаточно высоком уровне, без падения. Мы модернизируем процессы, смотрим где они перегружены, есть лишние трудозатраты - от всего отказываемся, и у нас эти показатели только улучшаются. И, плюс, я провела анкетирование среди всех своих подразделений по поводу удаленки: спросила что сотрудникам мешает, хотели бы они продолжить в таком режиме, что бы поспособствовало более эффективной работе… И, интересно, такие ответы получились, что, в принципе, наш коллектив готов работать на удаленке в разных режимах. И, думаю, мы в это уйдем, не полностью, но с какими-то графиками, комфортными для коллег. И, конечно, с измерениями эффективности, различными дешбордами.
То есть цифровизация будет касаться тотально всего, начиная с людей и заканчивая новыми процессами и технологиями?
Мы занимались электронным документооборотом весь 2019 год, и сейчас, в период пандемии у нас порядка 97% на нем. Мы сильно продвинулись в этом процессе и сейчас это нас очень выручает.
Татьяна, как вы понимаете социальную роль закупок?
Хотела сказать, что мы похожи на дятлов - это доктора леса. Миссия, конечно, в повышении эффективности, а социальная - в ответственности, ты обеспечиваешь руководителям организации прозрачность и чистоту. Это в принципе могли бы быть, например, у госкомпаний будущие какие-то разбирательства, а ты вкладываешь в это свой труд и свои профессиональные какие-то знания.
А для коммерции?
Для них только эффективность. Там фокус больше фокус на партнерские отношения, потому что они должны быть, обязательно. По-хорошему, если бы я не была стеснена госзакупками, я бы выстраивала с партнерами ценовое регулирование таким образом, чтобы это было в пределах рынка - рынка качества. Партнерские темы очень многое дают: ты грузишь производство, производственник знает, что он загружен на год, у тебя из-за этого ценовая оптимальность тоже достигается. В этом плане в госзакупках сейчас это немного сложно выстроит, к сожалению. А коммерческие закупки это могут делать легко.
А для коммерции?Наверное, в условиях таких ограничений, у вас есть какой-то профессиональный мастхэв. Может быть, помогает чувство юмора?
Да, на самом деле, чувство юмора помогает решать сложные задачи. Особенно если перед вами какой-то сложный конфликт, сложная задача… Ты можешь юмором её стабилизировать. Когда находит коса на камень ты никогда не добьешься конструктива. И его можно выработать только тогда, когда твой оппонент немножко раскроется. Потому что у заказчика и закупщика цели иногда разные.
