Интервью с Сергеем Малаховым

Директор по закупкам группы компаний Яндекс

Представьтесь, пожалуйста.

Здравствуйте, меня зовут Сергей Малахов, я директор по закупкам группы компаний Яндекс.

Сергей, является ли секретной информации какой диапазон расходов под вашим управлением?

Конечно, точные цифры мы назвать не можем, но это десятки миллиардов рублей ежегодно.

Вы согласны с мнением, что закупки сейчас это сервисная функция для компании?

Это зависит от уровня развития компании. Где-то закупки - сервисная функция, где-то уже сервисно-партнерская, где-то полноценно партнерская. Зависит и от развития закупок в самой компании, насколько закупки сами себя ощущают, просто дуером или привносят что-то новое, делают и рассказывают об этом, потому что внутреннее информирование компании о том, что делают закупки, какую пользу они могут принести - это важная часть работы управленцев и специалистов. В России не очень принято хвалиться, и это, наверное плохо, потому что, помимо того, что хвалиться, ты просто должен хотя бы рассказать людям что ты есть, что ты делаешь и почему это хорошо.

С чего, на ваш взгляд, должны начинаться закупки в компании? Наступил момент, когда руководитель компании решил для себя, «закупки – это круто, я тоже хочу себе закупки», с чего посоветуете начать?

Ну, мне кажется, все руководители закупок ответят хрестоматийно – с анализа затрат, на что компания больше всего тратит деньги. Анализ затрат плавно перетекает в анализ категории - что компания покупает, у кого компания покупает, за какую цену компания покупает, и почему компания покупает это именно так, именно у того поставщика. После этого, надо понимать, а надо ли вообще что-то менять, улучшать или переставать делать что-то. То есть анализ затрат - самая первая ступень, что для компании ключевое, ну и там конечно же сработает принцип Парето, что 20% поставщиков будут генерить 80% затрат.

Правило Парето работает и в закупках?

Я вам скажу, что в большинстве случаев оно действительно работает. Когда мы анализировали свои затраты, то вводили лимит на проведение тендеров именно от того, со скольким количеством поставщиков или какое количество спенда мы тратим от определенного лимита в год. И у нас тоже получилось 80 на 20, практически идеально. Бывают небольшие изменения в ту или иную сторону, но пропорция обычно такова.

Возвращаемся к нашему первому шагу. Проанализировали затраты, что дальше? Нанимать профессиональную дорогостоящую команду?

Я считаю, что работа закупщика довольно логична. Понятно, что опытный закупщик лучше управляет, молодой закупщик хуже, но человек должен здраво мыслить и понимать, что такое товар, услуга или работа, которую он покупает, спецификаци. Он должен понимать логистическую часть: когда и где это нужно, и какая эффективная цена у этого, потому что не всегда самая дешевая цена лучшая. Есть полная стоимость владения, есть желание поставщика иногда предложить низкую цену за основную часть, но потом много денежек брать за что-то другое или, не дай бог, компания может купить некачественный товар.

На мой взгляд, понятно, чтобы быть профессионалом высокого уровня нужно иметь опыт, но для того, чтобы начинать заниматься закупками, достаточно понимать, что есть вот эти три категории, которыми надо управлять и постепенно наращивать мастерство. Если у компании большие обороты, конечно, лучше нанять профессиональную команду с руководителем и закупщиками. Если обороты еще не очень большие, то, наверное, можно попробовать это собственными силами сделать.

Есть такой некоторый принцип, что закупки должны экономить в 10 раз больше, чем они тратят, то есть себестоимость – отдел закупок с зарплатами, с офисом, с какими-то бонусами, социальным пакетом – должна быть в 10, как минимум, в 10 раз меньше того, что они экономят – тогда мы говорим об эффективности закупок. Поэтому для компании с небольшим объемом закупок покупать дорогого специалиста не всегда нужно. Разве что для компании очень критично качество – тогда это может быть обоснованно.

А сколько вообще могут сэкономить закупки в самом начале?

Это зависит от объемов компании. Я бы скорее сказал, что, когда закупщик приходит на непаханое поле, на greenfield - в первый год там можно получить снижение больше чем 10%, 15-20%, в каких-то случаях в два раза снижается стоимость, потому что компания давно уже работает, расслабилась или просто никто никогда не задумывался, что подешевели какие-то услуги. Ну вот одно время на моей памяти дешевели персональные компьютеры. Если вы покупали всегда у какого-то одного и того же ООО совершенно не факт, что вам это ООО транслировал скидку.

Кстати, очень логичный вопрос вытекает из этого. Какое у вас отношение к проверенным поставщикам? Пропагандируете ли вы какую-то определенную цикличность, обнуление, таких взаимоотношений или у вас иной подход.

Отношения конечно же не обнуляются, но со всеми поставщиками не монополистами мы проводим совместную работу, и мы всегда смотрим рынок, то есть в нашей политике прописана периодичность проведения тендеров. Даже если тендер нецелесообразен или невозможен – мы можем посмотреть рынок, сделать анализ, в конце концов сделать RFI, когда это не сбор коммерческих предложений, а анализ уровня – не является ли наш поставщик отстающим или наоборот перебегающим в разы. С длительными поставщиками, особенно, отвечающими за какие-то критически важные процессы, конечно, у нас хорошая история взаимоотношений. Такой поставщик обычно становится партнером, но для этого он сам должен хотеть и развивать эти отношения. Плюс к этому, меня спрашивают «А Яндекс работает с маленькими компаниями?» Да, Яндекс работает с маленькими компании, в том числе и с ИП. При этом, если бизнес, на который работает тот же самый ИП, начинает расти, нам нужно, чтобы и ИП или там ООО тоже рос. Поставщик должен расти и развиваться вместе с нами. Если поставщик не выдерживает этой скорости и темпа, у него начинает не хватать ресурсов, людей, знаний, чего угодно - мы, к сожалению, с такими поставщиками вынуждены расставаться. В том числе и тендеры нам показывают, какие есть возможности на рынке. Но, в целом, если поставщик себя рекомендует хорошо, и он понимает свое положение на рынке, не злоупотребляет тем, что он давний поставщик – у него есть вполне хорошие шансы продлиться с нами и дальше. Но это никогда не основывается исключительно на том, что условный «дядя Вася» очень хороший.

Как топ-менеджер всеми уважаемой компании, поделитесь секретом, как функции закупок наладить эффективную коммуникацию с бизнес-заказчиком, для того, чтобы они как раз могли выстраивать все эти прекрасные процессы?

Я очень уже давно, со времен студенчества не работал в маленьких компаниях, поэтому мне сложно судить как это сделать в небольшой компании. В больших - основой для разговора с бизнесом становится какая-то политика, процедура и положение о том, что бизнес обязан проводить закупки от определенного лимита через отдел закупок. Это не решает всех проблем – это дает повод встретиться и поговорить. И вот на этих встречах я обсуждаю с бизнесом не только формальную часть, что «вы обязаны прийти, от суммы x рублей к нам и мы вам проведем тендер», но и рассказываю, что закупки могут привнести, как мы можем помочь, какого эффекта может достичь бизнес, помимо соблюдения формальной процедуры. Рассказываем, что мы можем показать новых поставщиков, которых они раньше, может быть, не видели, эти поставщики во время тендера принесут что-то новое, потому что если ты работаешь все время с одним и тем же поставщиком, совершенно не факт, что ты знаешь или он знает, что на рынке появилось что-то новое, в том числе, и например, бесплатно, что за это не нужно доплачивать. Рассказываем бизнесу про то, что во время тендера они могут сделать сделать для себя более интересный SLА: расширить или подсветить какие-то моменты, которые для них важны. Ну и, понятно, что они могут сэкономить деньги в бюджете и сделать больше или на эти же деньги сделать какие-то другие проекты. И дальше, я предлагаю на маленьких примерах показывать, что мы можем сделать и уже после реализации каких-то маленьких проектов встречаемся вновь для обсуждения того, что получилось. Теперь уже мы предлагаем отдавать нам больше и больше не только с формальной точки зрения.

Это сложная работа, это конечно же не за один день, и мне сложно сказать, какой должен быть ключик. Должна быть политическая воля руководства в виде формальной процедуры или в виде фразы на совещании генерального директора,мол: «ребята, обязательно в закупки ходить». А дальше уже зависит от закупок – воспользуешься этим шансом или нет.

Очень интересно. А если обобщить, каков ваш секрет успеха в переговорах внутри компании?

Это выстраивание отношений. Всегда в этих беседах я и мои коллеги, спрашиваем: «А где у вас сейчас болит, с точки зрения поставщиков и закупок?» То есть, мы спрашиваем чем заказчик недоволен, что бы он хотел поменять, делать по-другому или не делать вовсе. И это не всегда относится к самим закупкам – это может быть часть какого-то сложного административного и даже бюрократического процесса в компании, это может быть неумение или нежелание поставщика что-то сделать. То есть, ты помогаешь людям решать их проблемы, и для них это, условно, ничего не стоит. Да, наверно, это можно назвать переговорами, но в большей степени это выстраивание личных рабочих отношений, потому что, я говорю везде, на всех мероприятиях, что закупки - это про людей.

Сергей, а как имя вашей компании влияет на отношения с поставщиками? Сотрудничество с вами это уже автоматически отличная самореклама...

Ну, наверно это помогает, конечно, легче, когда ты приходишь к кому-то, говоришь: «Здравствуйте, это Яндекс», «Здравствуйте, это другая транснациональная корпорация». Но это никогда, на мой взгляд, не критический момент, это может быть последней капелькой, которая влияет на принятие решения, но вряд ли это исключительно «вот я буду работать на Яндекс». Не встречал я никогда в своей жизни поставщиков, которые работали бы постоянно себе в убыток – это должно быть выгодно. Да, разумный поставщик может какую-то одну поставку привести в ноль или в минимальный минус, зная, что он заработает потом больше, но обычно это все равно про целесообразность.

То есть вы не злоупотребляете своим брендом для того, чтобы получить какие-то суперусловия?

Я не знаю кто вообще может этим злоупотреблять. Ну, может быть какие-то государственные компании. Мы играем на рынке также, как и все компании, по рыночным условиям. Мы знаем, что к нам приходят поставщики и участвуют с нами в тендерах, никто не отказывается. Нет, не злоупотребляем, если коротко ответить.

Как вы думаете, всё, что сейчас происходит в мире, изменит ли как-то мир бизнеса и, может быть, мир закупок?

Я думаю, что с точки зрения офисов - это мир изменит, потому что все предыдущие месяцы показали, что, оказывается, удаленная работа ничем не хуже присутствия в офисе. Даже в Яндексе, который очень продвинутый, у нас всегда была возможность работать на удаленке, были люди, которые сомневались, что это эффективно с точки зрения рабочей продуктивности. Эти месяцы показали, что у нас нигде ничего не отвалилось, не сломалась, а все движется также прежними высокими темпами, поэтому наверное часть людей будет работать на частичной или полной удаленке и после завершения пандемии.

Наверное, компании, которые были всегда только в оффлайне, задумаются над тем, что им необходимо присутствовать онлайн или расширять свое присутствие онлайн. Ну, конкретный пример, до недавнего времени Икея не продавала в России онлайн практически ничего. Им повезло, они успели наладить свою онлайн-торговлю, так что сейчас у них все это продолжается. Наверное, к сожалению, закроется очень много маленьких компаний и маленьких предприятий сферы бытового обслуживания, которые просто не выдержали нынешний период и из-за аренды, из-за того, что надо платить зарплату сотрудникам, из-за своих обязательств перед другими поставщиками.

Какие тренды в закупках 2020 года?

Ну, если не брать в расчет ковид и всю ситуацию с самоизоляцией, это перевод поставщиков в партнеры, это акцент на стратегических закупках, а не операционных и это автоматизация, роботизация, как угодно это можно назвать. Всё, что можно отдать в информационную систему и в автоматическое производство нужно делать, и не для того, чтобы убрать людей, а для того, чтобы люди сконцентрировались на более важных для компании задачах по улучшению условий, как финансовых, так и качественных. Ну, в том числе и например для того, чтобы поддерживать рост компании тем же количеством людей, чтобы не плодить административные функции в такой же пропорции, как растет компания. Для Яндекса это особенно актуально, по некоторым областям до всех этих событий росли очень серьезно.

Сергей Малахов

Директор по закупкам группы компаний Яндекс​