Интервью с Алексеем Куприным

Руководителель службы закупок в компании Яндекс.Такси, Яндекс.Еда и Яндекс.Лавка.

Представьтесь, пожалуйста.

Меня зовут Алексей Куприн, я работаю в руководителем службы закупок в компании Яндекс.Такси, куда также входят в настоящее время Яндекс.Еда и Яндекс.Лавка.

Как представитель одной из самых технологичных и успешных компаний нашей страны, поделитесь мнением. Когда приходит тот момент, когда компании пора выделять закупки в отдельный инструмент?

Да, это на самом деле сложный вопрос. В Яндексе у меня уже второй опыт создания закупок с нуля. И у меня есть свои постоянные два совета с чего нужно начинать.

Нужно договориться о поддержке сверху, то есть если закупки создаются не по воле генерального директора или самого главного лица, принимающего решения – нужно перепроверить, насколько вся эта история нужна. И вторая история, все-таки, с этим лицом договориться об ожиданиях, потому что, опять же, на личном опыте говорю, что можно бежать в силу понимания, чем занимаются закупки, что это экономия и все прочее… А, все-таки, спонсор этого проекта ждет, допустим, сроки или что-то еще. На первом этапе нужно договориться об ожиданиях, на что смотреть в первую очередь.

Что касается этапов внедрения закупкок в компании, в каком виде это надо делать – допустим, это маленький стартап, нужны ли закупки, либо это серьезная организация уже на каком-то, десятом году жизни, но поменялись процессы – мне кажется, что тут нет уникального ответа. Потому что все зависит от типа бизнеса, все зависит от людей, которые в нем работают. Есть же понятие бирюзовых организаций, и мы знаем очень хороший пример компании ВкусВилл, которая существует без четких должностей в компании, и при этом их бизнес успешен. Не могу оценить с точки зрения цифр, но, кажется, что они развиваются достаточно стремительно и захватывают достаточно большую аудиторию сейчас в ритейле.

Если так вот посмотреть на ситуацию отдаленно – наверное закупки нужны на том этапе, когда появляется более четкое распределение обязанностей, когда невозможно всем делать все, когда нужно, чтобы каждый отвечал за какую-то свою задачу, бизнесу пришла пора превращаться из стартапа в организацию, которая начинает расти и развиваться, у которой появляются деньги. Неважно это свои собственные деньги, либо это инвестиции, либо что-то еще. То есть повышается уровень ответственности участников и должна появиться коммерческая функция в первую очередь – функция, отвечающая за деньги, за расходы, за доходы, за слежение за этой функцией. Закупки могут быть одной из частей и заниматься как раз вопросами, связанными с расходованием средств, эффективностью расходов, порядком, куда они уходят, нужно ли это.

Не знаю, наверное на любом этапе. Вот у меня был опыт работы директором по закупкам в рекламном агентстве. И это на самом деле настолько нестандартная история, они настолько молодцы, когда в принципе эту историю придумали. Потому что, казалось бы, рекламное агентство, закупки, непонятно как это связано, но по факту в любой компании есть процесс, который так или иначе требует пересмотра и какого-то участия, как я уже говорил, коммерческой функции. Поэтому тут зависит от зависит осознанности людей внутри этого бизнеса. Создать, чтобы создат? Наверное, нет. Если они видят в этом цель, готовы это поддерживать и получать этот результат – да. Это логика компании, состоящей из трех человек, логика компании из тысячи – неважно. Поэтому наверное больше зависит от осознанности.

А как разрешать конфликт интересов на начальном этапе? Ведь он же возникает наверняка, когда эта функция создается: кто кому что должен, кто перед кем отчитывается?

Я бы даже немножко по-другому смотрел, потому что здесь все зависит от того, с чего начать внедрение функции. После того, как появился спонсор, который хочет поменять процессы компании, нужно все-таки опуститься чуть глубже и посмотреть что на самом деле происходит. Мне помогло в свое время, я бы не хотел называть это словом аудит, но я встречался с каждым руководителем подразделений, владельцем бюджета и спрашивал в чем у них проблема. Собирал некую условную таблицу, понимал где основные проблемы. Потому что у кого-то это сроки, у кого-то это непонимание в принципе функции закупок – «мы все сделаем сами». У кого-то еще какая-то проблема. Суммировав все эти истории, можно понимать, как выстраивать стратегию внедрения закупок, от чего отталкиваться, что менять в первую очередь, что самые проблемные моменты, где не так много денег, где просто есть большое сопротивление - можно оставить на потом. Сначала можно заняться крупными проектами, где есть возможность показать эффективность и поменять, повернуть мнения, ощущения собственников, владельцев бизнеса от процессов. Нет рецепта, но, наверное да, вот этот «аудит», он поможет понять глубже что происходит.

А как быть, например, с тем опытом, когда «у нас надежные поставщики, зачем нам закупки»? Эта фраза часто встречается на первом этапе тоже.

Сложный вопрос на самом деле, потому что бывают партнеры, проекты в сильной конкурентной среде, а бывают партнеры когда среда не очень конкурентная и там отношения выстраиваются, исходя из каких-то взаимовыгодных обязательств. Поэтому нужно смотреть, что, если среда все же конкурентная, почему бы это не проверить, в том числе перепроверять самих себя, все ли у нас действительно так, как мы смотрим. Действительно ли это наилучший поставщик, действительно ли это наилучшие условия.

Если среда не конкурентная – здесь, конечно, в любом случае нужно смотреть что можно улучшить, где можно получить нам хорошие условия, партнеру хорошие условия, может его не устраивают сроки оплаты, из-за этого цена чуть выше. Ну вот такие банальные вещи. Но в неконкурентной среде да, вопрос партнерства играет роль и вопрос важности этой задачи для бизнеса тоже играет роль, поэтому тут я бы наверное не стремился смотреть на это в первую очередь. Я бы понял, насколько этот партнер важен для бизнеса, насколько он влияет на доходность бизнеса. В нашем случае, например, у нас есть партнеры, которые напрямую завязаны на нашу доходность. И мы можем снизить расходы, потеряв доходную часть, и это будет неэффективно для бизнеса. Поэтому здесь нужно рассматривать по многим факторам влияние на текущие процессы, текущую ситуацию в компании.

Алексей, ваши личные советы для собственников бизнеса о закупках.

Смотрите, к собственнику бизнеса возникает точно такой же вопрос, к ожиданию. Что он ожидает. Потому что, если к нему придет человек и начнет задавать вопрос: «А что вы ждете?», и он скажет «Я не знаю, я просто хочу закупки» – они, опять же, не договорятся. Потому что непонятно, что он будет оценивать как хорошее, что как плохое. Поэтому собственник, владелец бизнеса, должен точно также понимать, что он хочет получить на выходе.

Второе, мне кажется, что тут важно на первом этапе определить границы самостоятельности, либо несамостоятельности закупок, потому что, это может быть функция, когда собственник хочет контролировать каждый шаг закупщика и, тогда это один процесс выстраивать. Другой вопрос, когда доверяет закупкам в более долгосрочной перспективе что-то получить и спросить о результатах, допустим, через год. Это тоже важно с точки зрения дедлайна. Но здесь, в принципе, стоит стандартная постановка задачи по смарту, что это должна быть определенная цель, в определенные сроки и понятно как она делается. Поэтому в принципе ничего не отличается от привычного бизнес-подхода, нужно просто сформулировать цель. Что он ждет.

Как у вас в компании принято называть своих поставщиков?

Смотрите, как называть это вопрос привычки. У каждого просто свое привычное наименование, кто как привык.В обычном разговоре между собой мы можем сказать «Нужно оплатить поставщику», «Нужно оплатить подрядчику». Но если говорить про восприятие этой функции, что как есть компания-заказчик и есть кто-то находящийся на рынке, с кем мы коммуницируем, то в моей картине - это всегда партнер.

Когда возникает какая-то спорная ситуация, я всегда стараюсь быть не просто представителем компании или представителем еще кого-то, я стараюсь быть модератором. Мне важно, чтобы это была конкуренция в рамках партнерства. И если мы говорим про сложный кейс, когда непонятно какая из сторон права, либо что на самом деле происходит – я всегда стараюсь быть модератором, потому что мне важно, чтобы интересы обеих сторон были решены наиболее выгодно для каждой стороны. Чтобы это не было «мы заказчик», поэтому правы. Нет, я данном случае нейтральный модератор именно отслеживания договоренности, поэтому для меня все эти отношения партнерские.

В бытность работы директором по закупкам в рекламном агентстве, я был как бы на стороне не заказчика, я был как раз на другой стороне. И испытывал на себе все отношение крупных компаний иностранных к рекламным агентствам. И поэтому у меня сформировалась после этого еще более четкая позиция с точки зрения достижений договоренности.

Исключительно win win, поэтому с точки зрения восприятия внешнего рынка - только партнер. А называть можно как угодно: контрагент, поставщик…

Алексей Куприн

Руководителель службы закупок в компании Яндекс.Такси, Яндекс.Еда и Яндекс.Лавка.