Интервью с Анной Бузовой
Эксперт KMPG
Анна, расскажите пару слов о вас
Меня зовут Анна Бузова, в настоящий момент я сотрудничаю с компанией КПМГ Россия. Это одна из компаний так называемой большой консалтинговой четверки. Я занята, соответственно своему опыту, в группе по управленческому консалтингу цепей поставок.
Расскажите о конфликте интересов. Как он возникает и что делать, чтобы его обойти?
Неважно какого размера компания. Самый важный момент - это управление конфликтом интересов.? Он заключается в трех основных вещах. Первая часть - это кому подчиняются закупки. Внебольших компаниях чаще всего закупки подчиняются своему непосредственному заказчику. Например, в , компании закупщик подчиняется, IT-директору и под его нужды покупает все, что нужно, - Это принципиально неправильный подход. Потому что когда заказчик является потребителем закупочных услуг, это, грубо говоря, убивает прозрачность, и имеет место прямой конфликт интересов. То есть если вы хотите покупать эффективно – у вас должно быть два центра вселенной: одни покупают, другие заказывают. Поэтому даже в небольшой компании, даже если это всего лишь один закупщик, его нужно подчинять финансовому директору, коммерческому директору - как угодно, но только не руководителю подразделения, который генерирует основные затраты. Понятно, что рано или поздно заказчиком закупки может быть любое подразделение компании, тот же финансовый директор может быть заказчиком по закупке услуг по обслуживанию зарплатного проекта, например. Речь идет про основной бизнес, для IT-компании это будет ИТ-директор, для производственной компании это может быть операционный директор и так далее, и так далее. Вот этот первый момент нужно обязательно соблюдать.
Второй момент, который для прозрачности имеет значение - это управление полномочиями, То есть должен быть организован принцип «переходящего знамени». Когда заказчик в самом начале формулирует свои потребности на закупку, он исходит из потребности бизнеса. Закупки не могут диктовать ему, что тебе нужно не 10 ящиков, а 9 или не гвозди, а шурупы, например. Что покупать - всегда определяет только заказчик. Далее идет следующий этап: у кого покупать – и здесь «знамя» переходит к закупщику. Именно закупщик на основании критериев ищет на рынке поставщиков, способных поставить необходимый товар или услугу в указанном объеме. То есть если заказчик сказал, что мне нужны не гвозди, а шурупы и не 9 ящиков, а 10 – закупщик с ним не спорит. Но при этом заказчик не говорит, что я хочу фирму АО «Василек» и ООО «Ромашка» - это решает закупщик и заказчик с ним не спорит.
Рынок поставщиков шурупов, способных поставку сделать в виде 10 ящиков ищет закупщик. И он говорит о том, что «вот есть 20 компаний, которые способны решить поставленную задачц на основании тех критериев, что вы описали».. Далее мы выбираем короткий список, и «знамя» опять возвращается к заказчику. Именно он тестирует список из этих 20-ти поставщиков и выбирает только тех, кто справится с задачей на основании критериев. Если мы говорим про поставку товара - криетриев выбора там меньше, это просто компании, которые обладают соответствующими сертификатами и могут поставить требуемый товар. Если мы говорим про услуги – это могут быть более сложные матрицы оценок с качественными параметрами.
Из всего длинного списка поставщиков именно заказчик выбирает, кто сможет справиться с поставленной задачей. При этом очень часто мы можем слышать мнение «Я не хочу пускать компанию ООО «Ромашка», я думаю, они не справятся». Так вот здесь должна работать презумпция «невиновности», то есть презумпция того, что поставщик может справиться с задачей, если он соответствует критериям, даже если раньше с ним компания не взаимодействовала. «Компания поставляла другим компаниям этот товар – поставляла, опыт есть – есть, лицензии все есть – есть, проверку безопасности прошли – прошли. Почему они не могут поставить? Потому что я ни разу с ними работал, и я не знаю, как они отработают?» - вот этого критерия быть не должно. То есть, мы идем от обратного - если у вас есть основания полагать, что этот поставщик плохо вам окажет услугу или сделает поставку – только тогда мы его исключаем. Это позволяет компании быть прозрачной для рынка и развивать конкурентную среду в своих закупках.
Ну и, наконец, последний четвертый этап, когда мы проводим непосредственно торги или запрос ценовых предложений. Здесь опять «знамя» возвращается к закупщику и заказчик уже никак не может повлиять на решение. Если он сказал, что из 20 поставщиков длинного списка 4 поставщика на основании критериев с поставленной задачей точно справятся, это значит, что он готов работать с любым из этих 4 поставщиков. И выигрывает поставщик с наименьшей ценой, но только среди качественно-однородных предложений своих конкурентов. Вот, собственно говоря, такое разделение зон ответственности за решение, может быть, немножко сложно выглядит на первый взгляд, но является основой управления конфликтом интересов и ответом на вопрос, почему заказчик должен отвечать за функционал продукта, а закупщик должен отвечать за конкурентную среду и за цену продукта. Заказчик, грубо говоря. заинтересован получить максимально качественную продукцию, а закупщик - максимально дешёвую. И вот когда они друг с другом взаимодействуют как раз и получаются эффективные прозрачные закупки.
Какой инструмент помогает максимально соблюдать прозрачность в принятии решений, на ваш взгляд?
Один из наиболее популярных инструментов - это коллегиальное решение в виде тендерного комитета или закупочной комиссии. То есть, Решение о закупке все-таки не должно приниматься единолично по принципу «Хочу покупаю, хочу – не покупаю», не важно заказчиком или даже собственником компании. Это должен быть определенный механизм: по какому принципу мы выбираем поставщиков, кто за это голосует и почему именно эти люди.
Принципы управления конфликтом интересов и коллегиальности принятия решений работают как для самых маленьких компаний, так и для больших, то есть если вы это реализовали, значит вы уже заложили платформу для прозрачных эффективных закупок, хотя бы базово. Если у вас этого нет, значит прямо сейчас самое время задуматься и что-то трансформировать. Необходимость задумываться о повышении эффективности службы закупок не зависит от размера компании, потому что без закупок мы не можем создать никакого бизнеса совершенно: все, что мы перепродаем, все, что мы производим – все равно для этого мы что-то закупаем. Есть компании, для которых трансформация закупок чуть менее актуальна по причине небольшого влияния закупок на структуру расходов компании. Это сфера профессиональных услуг, например, работа консультантов. То есть для того, чтобы предоставлять свои услуги, консалтинговой компании необходимо закупать, «грубо говоря» мозги, то есть правильных людей на свои места. При этом на ИТ и административные расходы для обеспечения работы консультантов приходится хоть и не большая доля затрат но они все равно есть.
Закупки недооценить трудно, поэтому любая компания: развитая, не очень, маленькая, средняя, большая, если задастся вопросом «А можно ли как-то в моих закупках что-то еще сделать лучше?» – практически всегда на этот вопрос можно будет ответить, что «да, можно». Просто на своем уровне и в свое время.
Если, допустим, этих триггеров нет, либо руководитель настолько далек от операционной деятельности, что он их не замечает – всё идёт нормально.
Зачем тогда выделять эту функцию?
Зачем тогда выделять эту функцию?
Ну, если собственника все устраивает, компания реально не задумывается о закупках – наверное не надо. Может это небольшая компания, в которой хороший офис-менеджер который занимается этим офисом, снабжением, он един во всех лицах, и закупки у него хорошо налажены. В общем, если бизнес маленький и нигде не горит, то может и не стоит.
А вот если есть мысли: «ой, что-то мы неэффективны, мы превышаем наши бюджеты и у нас плохая прибыльность, и где-то там все время у нас что-то горит» … Тогда да, тогда нужно этим заниматься.
Базовые шаги для топ-менеджера: с чего начать закупки?
Ну, во-первых, нужно понять закупочный бюджет, то есть, мы идем от материальности, от него зависит численность и, в том числе, и уровень тех людей, которых мы нанимаем на закупки. То есть компания может быть большая и богатая с высокой маржинальностью, но с маленьким закупочным бюджетом, например, консалтинговая компания. . И может быть обратная ситуация, когда это производство. То есть если мы не купили сырья – мы ничего не сможем произвести, поэтому объем закупочный может быть достаточно большой. Помимо материальности, есть еще параметр по количеству номенклатур. Либо мы покупаем все время одно и то же, у нас какой-то моно-бизнес с простым товаром и покупаем 10 видов номенклатур, либо у нас диверсифицированный бизнес с широкой продуктовой линейкой, и мы покупаем 1000-2000-10000-30000 номенклатур.
Вот эти два компонента определяют то, кто должен быть в закупочной функции: ее численность и ее качественный состав, то есть нужно ли там вводить категорийный менеджмент, сколько вообще людей должно быть, какие должны быть полномочия, где начало процесса, где конец процесса. Есть единственная функция, которая безусловно принадлежит закупкам - это классический модуль сорсинга. Но при этом другие функции, например, планирование, контрактование, поставки, исполнение заказов, документооборот, платежи – могут быть как в зоне ответственности закупочного подразделения, так и выведены за нее. Это уже тонкости в зависимости от вида бизнеса.
То есть, понимая, где у нас начало закупочного процесса, а где его конец, мы, на основании этого подбираем людей.
Я не считаю, что топ-менеджер должен рисовать какую-то стратегию закупочной функции. Это должен делать именно руководитель закупочной функции, и он может сделать это верхнеуровнево даже в рамках собеседования на позицию.
Какие советы вы бы дали собственнику бизнеса, который хочет что-то изменить в закупках?
Ну, прежде всего, не должно быть изменений ради изменений. Нужно понимать, чего все-таки хочет собственник бизнеса или топ-менеджер от этих самых закупок. Первый момент, пожалуй, самый важный - это прозрачность закупок, управление конфликтом интересов, о чем мы говорили в начале. Кому подчиняются закупки? Как принимаются решения в компании?
Второй вопрос, не менее важный - это эффективность текущих закупочных цен. Понять это можно с помощью бенчмаркинга. Это даже может сделать топ-менеджер самостоятельно, спросив у своего знакомого из того же бизнеса, или даже в том числе конкурента, какие в его компании цены по ключевым двум-трем позициям. Грубо говоря, если для нас важны IT-сервера – нужно узнать, по какой стоимости покупают их ваши коллеги или конкуренты и сравнить с той стоимостью, которая в вашей компании, и на основании этого сделать вывод, насколько эффективно/неэффективно покупается та или другая продукция. Причины неэффективности могут быть разные: либо не прозрачная схема, либо неправильные люди не очень умеют вести переговоры.
И, третьим параметром я бы назвала «time to market», то есть насколько закупки тормозят или, наоборот, помогают вашему бизнесу. Если из-за того, что не вовремя поставили, не вовремя закупили, - упустили какую-то возможность на рынке или не смогли предоставить клиенту услугу и так далее, то нужно посмотреть, насколько эффективно работают закупки и что нужно немножко подтянуть.
Это, скажем так, те 3 области, на которые стоит обратить внимание. А план внедрения изменений стандартный: аудит текущей ситуации, понимание того, где узкие места и что нужно сделать, чтобы стало чуть лучше.
Если хотя бы по одному из этих трех параметров собственник или топ-менеджер протестирует внутри свою закупочную функцию, то он сможет сделать выводы и попытаться что-то изменить.
Закупки в 2030 году, через 10 лет, какие они?
Очень быстрые, очень развитые. Высокоавтоматизированные, при этом очень интеллектуальные. Я думаю, что очень эффективные, но с человеческим лицом. То есть это не робот, который всем управляет, я думаю, что это все равно живой человек, который может быть имеет в подчинении большое количество, в том числе и роботов, но, тем не менее, закупки все-таки профессия творческая и здесь актуально «out-of-box» мышление и интуиция, которые находятся вне компетенции машин.
