Интервью с Давидом Погосбековым
Коммерческий директор группы компаний En+
Представьтесь, пожалуйста.
Погосбеков Давид Дешенович, коммерческий директор группы компаний En+ Group.
Чем занимается ваша компания?
Мы энергетики. Евросибэнерго - это одна из крупнейших частных энергетических компаний. У нас есть и генерация, и сбыт, есть доля в сетевой компании. Мы, по сути дела, компания полного цикла.
Какая сумма расходов за год под вашим управлением?
Закупки по товароматериальным ценностям и оборудованию - это порядка 10-12 миллиардов рублей, закупки услуг примерно столько же. В сумме это получается где-то до 25 миллиардов рублей.
Какое место закупки должны занимать в общей структуре компании, на ваш взгляд?
В моем понимании, закупочная функция одна из основных, особенно в производственных компаниях. С одной стороны - это непрерывность поставок для обеспечения основной функции, если это производство продукции, либо это оказание каких-либо услуг. С другой, насколько качественно ты организовываешь закупки – от этого зависит себестоимость, по сути дела, твоей продукции. То есть стоимость покупного материала, срыв сроков поставки тоже приводит к тому, что у тебя может произойти застой в процессе производства, либо штрафные санкции за невыполнение своих обязательств.
Поэтому, в моем понимании функция закупок, она такая же основная, как и производство, и другие функции. Недооценивать её и ставить на второй план абсолютно неправильно, и те предприятия, которые это делают, заведомо обречены на поражение, по сравнению с теми, кто ставит функцию закупок на один уровень с производством.
В моем понимании, функции закупок нужно уделять максимальное внимание. Она должна быть абсолютно прозрачной, как для понимания внутри, так и для понимания поставщиков и подрядчиков, которые будут приходить и предлагать свои услуги и свои товары, материальные ценности. Прежде всего, механизм закупок должен быть абсолютно прозрачным. Работаешь ты в рамках регулируемой отрасли с точки зрения 44 или 223 ФЗ или ты абсолютно коммерческая структура – механизм должен быть выстроен, в принципе, плюс-минус одинаково.
Вот например мы, со вступлением в 223 федеральный закон, не сильно почувствовали разницу. Потому что у нас, по большому счету, все те нюансы, которые были указаны в законе, уже были в наших внутренних нормативных документах. То есть, у нас уже была достаточно жесткая и абсолютно прописанная процедура закупок, поэтому мы не сильно почувствовали вот разницу и абсолютно легко интегрировались в нее. Это первый момент.
С точки зрения централизации/децентрализации, до сих пор идет спор. Кто-то считает, что закупать всё нужно централизованно, кто-то работает по децентрализованной модели. Несмотря на то, что мы пошли по пути централизации, я не являюсь таким уж прям адептом этой идеи. В моем понимании, если можно правильно выстроить на уровне регламента, не обязательно это централизовывать, с точки зрения какого-то выделенного юридического лица и так далее. Это можно сделать абсолютно спокойно на уровне регламента. Поэтому, начинать нужно с прописывания всех бизнес-процессов: от момента организации закупок до момента поставок. Учесть все нюансы, с точки зрения логистики, с точки зрения процедур и так далее, выстроить цепочку таким образом, чтобы у тебя продукция, которую ты закупаешь, всегда была вовремя, может даже где-то чуть пораньше и надлежащего качества.
А с чего начать изменения в области закупок?
Хороший вопрос. Ну, как бы, наверное, парадоксально это ни звучало, но нужно провести аудит бизнес-процессов, дальше определить для себя узкие места, где есть проблемы, а уже исходя из этих проблем, на каких этапах они формируются, уже подбирать рецепты для их реализации.
Это может быть повышение квалификации текущих специалистов, если по какой-то причине мы понимаем, что их уровень не дотягивает, либо производство стало крупнее, скажем, «болезнь роста», либо поменялась конъюнктура рынка – вот это первое.
Второе, если мы понимаем, что может быть повышение квалификации здесь не поможет – может быть найти на рынке профессионала, это с точки зрения кадровой политики. С точки зрения закупочной - пересмотреть все регламенты, еще раз перечитать их, понять насколько они актуальны и соответствуют нынешним тенденциям и, соответственно, нынешней конъюнктуре рынка.
Как текущий кризис повлияет на процессы в будущем?
В моем понимании, жизнь после кризиса уже точно будет другой. Мы сейчас сталкиваемся с абсолютно новыми процессами, может быть где-то для нас сложными и непонятными. Есть наверное сфера услуг и сферы, где удаленная работа это абсолютно нормальная практика, у меня есть ряд знакомых, которые, например, занимаются торговлей на бирже, то есть им нужен компьютер и интернет, и они готовы из любой точки мир работать - нет никаких проблем.
А вот с точки зрения традиционных отраслей по-другому, конечно. Мы очень многих на удаленку отправили работать, а закупщики у нас, тем не менее, в полном составе практически, работают не на удаленке. Конечно, мы старались изолировать максимально, с учетом всех средств индивидуальной защиты и всего остального, но, по большому счету, закупщики все работают сейчас в более авральном режиме, потому что есть несколько факторов.
Первый - это обеспечение бизнеса всем необходимым для борьбы с коронавирусом. Второе, с учетом того, что у нас, на сегодняшний день, очень многие предприятия, в связи с приказом Президента, либо уходят на удаленку, либо закрываются, отопительный сезон никто не отменял. И мы должны подготовить все наше оборудование к работе в отопительный период.
У нас так построен бизнес, что энергетики летом как раз готовят все оборудование к зиме, по сути дела, все ремонты, все модернизации, все инвест-проекты – они все проходят летом. И у нас сейчас самая горячая пора, мы комплектуем свои ТЭЦы, ГЭС всем необходимым для того, чтобы начать ремонтные программы. А когда мы получаем шквал писем, что «вы извините, апрель выпадает» и у нас, соответственно, будут задержки с поставками. Мы сейчас максимально работаем над тем, чтобы нивелировать последствия сложившейся ситуации. С точки зрения того, повлияет ли на нас это в дальнейшем – ну, наверное, в больше степени на бизнес это повлияет. На функцию закупок – я не знаю, не уверен.
Может быть тогда, наоборот, закупки выйдут на новый уровень после кризиса?
Ну, слушайте, у нас кризис имеет цикличность определенную: 2011 год, 2014 год, 2017… Поэтому, мы с точки зрения решения проблем и работы в условиях кризиса, уже насколько закаленные ребята, что никакой короновирус нас не возьмет. В этом плане мы все необходимые меры уже предприняли давно.
Грубо говоря, с полки достаем антикризисный план, который был в 2011, 2014, 2017 году, где-то его оптимизируем, где-то его актуализируем, с точки зрения новых реалий, и продолжаем работу вот в этом антикризисном решении какое-то время, пока ситуация не стабилизируется. Потом дальше возвращаемся к своим привычным бизнес-процессам. Итак, откладываем его на полочку до следующего кризиса, потому что постоянно: либо доллар бешено скакнул в 2014 году, а у нас импортное оборудование и головная боль, либо у нас санкции появились, и мы все побежали думать как импортозамещением заниматься. Нам всегда судьба преподносит определенные вызовы, которые приходится решать в виде либо финансовых кризисов, либо медицинских явлений. Разницы нет.
