Интервью с Наталией Волейник
CPO Ренессанс Кредит
Наталья, расскажите пару слов о вас
Меня зовут Волейник Наталия, я руководитель закупочной функции в банке «Ренессанс Кредит». Должность - начальник управления. Иерархически управление подчиняется директору финансового департамента.
Какая сумма расходов под вашим управлением в год
Примерно четыре с половиной миллиарда.
Учитывая ваш огромный и весьма успешный опыт, поделитесь лайфхаками для тех, кто вначале своего пути.
С чего компании следует начать задумываться о выделении функции в
закупках?
С чего компании следует начать задумываться о выделении функции в закупках?
В целом я считаю, что, во-первых, очень сильно зависит от отрасли. Если у тебя отрасль, которая построена на закупках, ритейл или производство, то без них вообще не стоит начинать, на мой взгляд.
Плюс, это важно и с точки зрения какая «крупность» компании, то есть для большой компании отсутствие закупочной функции несет, соответственно, какие-то большие риски. Я бы ориентировалась на основные триггеры, наличие которых говорит, что нужно смотреть в сторону закупок:
• Вид деятельности – насколько это зависит от закупочной функции и какой финансовый баланс у вас тратится на закупки;
• Если вы все время выходите за рамки каких-то бюджетов,
• Если у вас есть какие-то проблемы с поставщиками, с поставками,
• Если у руководителя есть понимание какой-то операционной неэффективности.
Но в целом рецепта у меня нет. Каждый задумывается в свой какой-то момент времени.
Если, допустим, этих триггеров нет, либо руководитель настолько далек от операционной деятельности, что он их не замечает – всё идёт нормально.
Зачем тогда выделять эту функцию?
Зачем тогда выделять эту функцию?
Ну, если все нормально идет, компания реально не задумывается о закупках – наверное не надо. Может это небольшая компания, в которой хороший офис-менеджер, который занимается этим офисом, снабжением, он един во всех лицах, и закупки у него хорошо налажены. В общем, если бизнес маленький и нигде не горит, то может и не стоит.
А вот если есть мысли: «ой, что-то мы неэффективны, мы превышаем наши бюджеты и у нас плохая прибыльность, и где-то там все время у нас что-то горит»… Тогда да, тогда нужно этим заниматься.
Ещё очень популярная тема с «проверенными поставщиками». Они есть, все
счастливы, оптимизировать нечего.
В чем здесь история? Вот проверенные временем поставщики. А если с ними вдруг что-то внезапно случится? А дальше что? Куда бежать? Или «вот и так все нормально идет» – у всех сейчас все нормально шло, и вот где мы сейчас. И что дальше делать? Где брать эти маски? Как, кому этим заниматься?
Я, честно говоря, очень верю в людей. От людей многое зависит. И если они не «выныривают», а просто «варятся в своем компоте», если они не ходят по рынку, не смотрят как устроено у других, не собирают бенчмарки, не выходят за периметр своего «огородика», то действительно, ты никогда не узнаешь, что может быть что-то не так, будешь думать, что все так.
Хорошо. Ситуацию мы уловили, кажется, закупки нам нужны. С чего собственнику/ директору, начать?
С принятия идеи, что тебе это точно нужно и что ты не профессионал в закупках. От мудрости руководителя многое зависит. Всем, почему-то, кажется, что закупать легко. Потому что все покупают, в магазины ходят, семейные бюджеты ведут. А то, что это большая разница - управлять бюджетом семьи и управлять бюджетом предприятия, понимают не все.
Иногда в фейсбуке читаешь какие-то посты: высокий человек, у него огромная сеть, и он описывает как правильно устроить какой-то закупочный процесс, как его наладить, на что обратить внимание… А ты, как профессионал, понимаешь, что просто кровь идет из глаз, такой дремучий лес, у нас до сих пор коммерсанты из 90-х. Вот тут купил, вот тут продал, и на эти 2% я и живу. Это настолько далеко от текущего состояния закупочной деятельности, от текущих бизнес-процессов, от того, что умеют закупки, как умеют закупки, с кем они общаются, как это все происходит.
Где ещё есть подводные камни для руководителей?
«И так хорошо идет, и так проверенные поставщики». Откуда ты знаешь? Ну откуда? Вот кто тебе это сказал, что у тебя все хорошо? Ты, может, позвал аудит какой-то или бенчмарки собрал? Если человек регулярно проводит какой-то аудит, если он собирает бенчмарки, если у него есть некий профессионал, который может проаудировать его процессы и показать где эффективно, где неэффективно – окей, а если нет, то стоит задуматься, а точно ли ты знаешь об этом достаточно.
Допустим, мы мудрые руководители и обошли все эти заблуждения. Что дальше?
Дальше, если ты понимаешь, у тебя сработали триггеры и ты наконец-то пришел к тому, что да, надо смотреть в сторону закупок, нужно искать профессионала, нужно искать человека, который это делал, умеет делать или готов делать.
Возможно человека, который никогда этим не занимался, но готов учиться, готов идти брать какие-то консультации.
Я бы, конечно, пошла с теми, кто уже что-то делал, потому что тут очень важная менеджерская функция - если человек один в поле воин, он этого никогда не делал – ему тяжело.
Итак, принять это решение для себя руководителю, найти правильного профессионала и оказать ему всестороннюю поддержку. Это действительно очень важно. Это обсуждается на всех закупочных конференциях, абсолютно на всех, что без поддержки руководства ты дальше каких-то своих пламенных желаний не уйдешь! Ты упираешься в стену, потому что каждый, сидящий на своем месте, имеет «проверенного, надежного поставщика» и у него «и так все идет неплохо». Поэтому, если ты нашел человека, у тебя есть желание изменить закупки – окажи ему поддержку.
При этом нужно быть готовым к тому, что не все сразу будет получаться. Могут испортиться какие-то внутренние отношения.
Это вы сейчас о пресловутом конфликте интересов?
Да, о нём. К тебе будут ходить жалобщики, говорить, что «к нам тут лезут, все завалится, мы не сможем, бизнес рухнет без нас, мы самые тут важные и, пожалуйста, нас исключите из этого процесса». Но, конечно, к закупщику тоже нужно подойти с какими-то требованиями. Он должен показать стратегию, он должен показать шаги, он должен показать сроки, он должен обозначить всех лиц, с которыми он будет взаимодействовать, и от кого ему нужна поддержка.
Закупщик должен тоже профессионально правильно себя подать и правильно обозначить свой бизнес-план, все его шаги, все действия, которые будут происходить, потому что «да, я хороший, да, я молодец, вот куча дипломов и через год у тебя будет все хорошо» - это одна сторона. Но, если человек может на первом же собеседовании рассказать, как он будет проводить аудит и налаживать закупочные условия, то это, наверное, тот человек, который уже это делал и знает, что это такое.
Что произойдет в закупках после отмены карантина, как думаете?
Ну, если отложить в сторону всякие мемы, как мы все «ломанемся» друг с другом резко встречаться, обниматься, то серьезно, с профессиональной точки зрения, мне кажется, сейчас очень сильно выиграли те, кто перевел все закупки в цифровой вид, а особенно те, кто еще и ЭДО сделал с контрагентами. То есть документооборот с контрагентами вывел из бумаги в электронный, потому что сейчас действительно проблема собраться, у подписантов подписать, распечатать, печати поставить, в бухгалтерию передать, в архив… Архив закрылся, все, куда архивировать? У бухгалтера дома? Да еще у контрагента запросить… то есть, вот эта логистика вообще никому не нужна, если это оцифровать, я думаю, что это история будущего как раз. Все сейчас поняли, как это облегчило бы жизнь именно тем людям, которые вовлечены в контрактные обязательства.
И вижу очень серьезное развитие дистанционных сервисов, как они сейчас востребованы. И никто на этом не остановится, мне кажется. То есть, будет востребованность специалистов в IT-отрасли, будет востребованность IT-компаний, телеком получит новый виток развития.
С точки зрения процессов, мне кажется, что сейчас многие задумываются о том, чтобы сделать BCP-планы, business continuity plan, который дает понимание как предприятию поступать в случае стихийных бедствий, каких-то аварий, эпидемий и прочее. Мы через это проходили в 2008 году, и я очень хорошо это помню. Мы тоже подняли наш BCP-план и на него посмотрели.
Мы, конечно, были не готовы с точки зрения внешней части BCP-плана. Но в части, как себя релоцировать, в случае потери персонала или потери возможности работать из офиса – мы понимали. Это сделали быстро.
Но он состоит не только из того, как свой персонал релоцировать, но и что будут делать подрядчики. То есть, по всем бизнес критичным сервисам нужно запросить всю информацию от подрядчиков, как они будут поддерживать наши бизнес-процессы, на которых они сейчас находятся, с точки зрения непрерывности нашей деятельности.
То есть мы должны получить от наших IT-интеграторов и прочих инфраструктурных компаний, как они будут обеспечивать нашу непрерывность в случае катастрофы, отсутствия персонала, стихийных бедствий, еще чего-то. И эту часть BCP-плана, как не себя релоцировать и продолжить самим работать, а как обеспечить бизнес с точки зрения окружения - вот мне кажется люди этим займутся. Потому что, с точки зрения процессов, это очень важные части и собрать, кто за что отвечает и их BCP-планы - это важно.
Будут какие-то явления в виде дефицитов каких-то товаров или резких неоправданных повышений цен? Как с этим работать?
Честно говоря, не могу тут нечего прогнозировать. Мы пережили много разных, мы пережили девяностые, нулевые, 2008-й, 2014. Эти циклы как-то очень часто случаются, уже мы честно говоря замучилась их проходить. В целом, человек, конечно, прогнозирует какие-то знакомые варианты развития событий: что не будет хватать гречки, не будет хватать порядка на улицах, начнется какой-то бандитизм или еще что-то.
Но, меня беспокоит больше не эта история. Мне кажется, что люди не перестанут есть, ровно потому, что уже очень отлажены и поставка, и производство, и это то, что сейчас, мне кажется, будет наоборот в тренде и получит какое-то дополнительное развитие. Поэтому меня больше волнует история информационной обеспеченности, с точки зрения, а хватит ли нам всем телекома, интернета, ширины каналов, ничего ли не случится с этой частью? И это действительно очень тяжелая и страшная истории лично для меня, потому что с едой, я не думаю, что такие проблемы возникнут, с порядком на улице - я, например, не собираюсь разбойничать. А вот лишиться этой связи и выхода сейчас в мир через доступные каналы коммуникации - это уже серьезно.
Что внедрите первым, войдя в рабочий режим?
Вижу ЭДО. Будем прям двигать, я понимаю, что это хорошая тема. Я думаю, что сейчас мы особенно сильно осознаем, что этого нам не хватает, что это та вещь, которая ведет в правильную сторону.
Как видите закупки в 2023?
А мне кажется, это не интересно. Интересно как будут устроены закупки 2030! Вот 2030 это таки-да, это челлендж, как они могут быть устроены.
Например, что никаких тендеров не проводится, настолько все глобализировано, логистические цепочки отстроены, цены – просто нет смысла ничего запрашивать, потому что они формируются ровно исходя из заказчика. Когда заказчик строит свои планы, у него цепочка поставок, развитие бизнеса и под него всё делается. То есть, такая сквозная история, когда финальная ценность формируются ровно под твой бизнес. Потому что сейчас, я понимаю, очень большое внимание уделяется данным. Сейчас такой тренд- данные сейчас наше все, данные - это уже нефть своего рода. И если ты сумеешь эти данные правильно организовать и правильно использовать – они будут работать на тебя. И если мы все научимся работать, то они позволят нам: и оцифровать все наши экономические цепи от фронта бизнеса до самого его истока, и вообще не нужно будет ни тендеров, ни этих вот переторжек, поиска подрядчиков, ничего. Все будет в какой-то цепочке, все будет отрегламентировано . Как такая картина?
Достаточно фантастическая, да? А где мы будем в этой цепочке - ну, видимо как-то встроимся. Человек такое существо, почти как тараканчик, приспосабливается в любую узкую щель пролезть и там устроиться.
Я знаю, что у меня будет через 2023, у меня стратегия прописана. Я понимаю сейчас, конечно, она вся не реализуется, но частично, наверняка да. Поэтому я бы заглядывала в далекое будущее, это же гораздо интереснее!
