Интервью с Владиславом Мандрыка

СРО ДОДО пицца

Представьтесь, пожалуйста.

Меня зовут Владислав Мандрыка. Я работаю директором по закупкам сети ДОДО пицца. Наша компания является лидером на рынке в России и представлена в 13 странах мира.

Какая сумма расходов под управлением в год у вас, в вашей огромной сети?

Ну наверное в связи с последними девальвациями, сумма расходов выросла. Обычно около 7 миллиардов рублей в год. Сейчас 8-9 миллиардов.

С высоты вашего опыта – когда нужно выделять закупки в отдельную функцию?

Ну, это, наверное, на том этапе, когда закупки переходят с операционного уровня на коммерческий. Что такое операционный уровень? Когда закупки находятся на операционном уровне, вопрос стоит, в принципе, в обеспечении бесперебойности, чтобы тот или иной ингредиент, товар, материал в принципе был поставлен по вашему запросу. Если вы ходите закупить, условно, компьютер, то ваша задача – обеспечить, чтобы он был доставлен по вашему запросу.

А вот когда закупки с операционного уровня переходя к коммерческому… То есть, условно говоря, в операционном - закупает любой специалист - не важно, закупщик он или нет, просто потому что нужна бесперебойность поставок. В коммерческом, кроме бесперебойности, важное значение уже имеет цена. Более низкая цена, необходимая, какие-то компетенции специалистов, например, переговорные навыки и так далее.

Вот здесь возникает необходимость выделения закупок в отдельную функцию. Потому что вот здесь заканчивается именно снабжение, и начинаются закупки, то есть эффективные коммерческие условия, эффективные переговоры с поставщиками, такой, базовый уровень. Дальше уже начинаются более сложные вещи - распределение полномочий между функциями, какой процент затрат от общего количества кто контролирует в закупке, и так далее. Вот тогда появляется необходимость именно выделения закупок в отдельную функцию.

А вот если – «у нас и так все хорошо, у нас и так все работает». Зачем вообще тогда делать закупки, стоит или не стоит?

Это, отвечая на вопрос – а стоит ли переходить с каких-то операционных закупок. А по справедливым ли ценам мы получаем в принципе продукцию от поставщиков? Существует ли проблема с этим поставщиком? Например, если из 10 поставок, 5 приходят с какими-то претензиями по качеству или приходят с задержкой в 20-30 дней, например. Все ли хорошо у нас непосредственно с закупками? А если дальше начинается интересная связь с логистикой, например, если мы получаем товар по низким ценам, но наши склады буквально забиты, да? И, соответственно, мы заказали товар, который лежит достаточно большое количество времени, насколько эффективно здесь это построено?

Когда собственник, а собственник рано или поздно задумывается о таких вопросах. Насколько мы эффективно мы закупаем, по сравнению с конкурентами? Насколько уровень себестоимости близок к рынку? Тогда у него в голове возникает понимание, что, очевидно, необходимо привлекать профессионалов именно в эту область. И вот тогда закупки выделяются именно в стратегическую, значимую функцию, вот именно с этого момента. Соответственно, если говорить про проверенных поставщиков, что такое портфель поставщиков? Это непрерывный процесс, по сути дела. Квалифицированный закупщик постоянно анализирует рынок, применяет те или иные электронные инструменты, электронные площадки самого разного уровня и, минимум раз в квартал или раз в полгода, портфель поставщиков либо обновляется, либо меняется. То есть, это непрерывный такой, операционный процесс.

Безусловно, есть поставщики, с которыми компания может работать достаточно длительное количество времени, потому что анализ рынка показывает, что они дают какие-то справедливые цены, действительно очень высокое качество, а может они лидеры на рынке, не только в России, может это глобальная какая-то компания. Есть же такие поставщики, конечно, по тем или иным причинам. Или в период кризиса - такой, как сейчас, они помогли вам, вашей компании выжить, потому что предоставили какие-то длительные отсрочки платежа. Безусловно, есть стратегические партнеры, но это не означает, что пул всех поставщиков может быть непрерывный какой-то длительный период времени.

Хорошо. Если мы грамотные собственники, оцениваем все эти показатели и понимаем, что действительно в них есть что поменять. С чего нужно начинать какие-то изменения в закупках?

Очевидно, все начинается с людей, с привлечения квалифицированной команды. Задача найти - это, наверное, самое сложное. Найти команду профессионалов, которая, желательно, вписывается или соответствует каким-то ценностям компании. У каждой компании есть ценности и миссия, так вот она должна именно ценностям соответствовать, в первую очередь. Не только быть очень классным профессионалом, который, классно ведет переговоры, анализирует цены, проводит анализ затрат, и тому подобное.

Дальше, я тоже во многих компаниях наблюдал, когда консалтингом занимался, что собственник нанял вроде команду профессионалов, но вот мешает, вмешивается в их работу, то есть, не доверяет. Это вопрос про доверие. Если ты нанял команду профессионалов, и ты уверен в ней, необходимо обеспечить ей некую самостоятельность.

Я во многих бизнесах наблюдал некую иллюзию, когда собственник считает, что каждый умеет хорошо закупать - это большое заблуждение.

Есть два простых шага – нанять команду профессионалов и обеспечить самостоятельность. Обеспечить соответствующий климат, чтобы не возникало, возможно, конфликтов каких-то между функциями - это задача непосредственно руководителя, на высоком уровне. Дальше эффективность закупок будет зависеть от того, как эта команда профессионалов выстроит бизнес-процессы, взаимоотношения с ключевыми поставщиками, и так далее.

Опираясь на опыт коллег, можно сказать, что тот самый конфликт интересов почти неизбежен. Что вы об этом думаете?

Конфликт интересов бывает очень разный. И даже в отношениях с поставщиками. Поэтому внедряются эти все кодексы делового поведения, кодексы деловой этики - для того, чтобы обеспечить полную, скажем так, объективность и беспристрастность, в том числе, службы закупок.

Так же возникает конфликт интересов, когда закупками занимаются не профессионалы, например, технические специалисты, которые с технической частью отлично разбираются, но не очень хорошо разбираются в коммерции. Тут больше даже не конфликт интересов, а насколько закупки и процесс работает эффективно, ведь у них нет глубокого понимания, как он должен быть построен. Это еще один момент.

Отличный инструмент, кроме, конечно же, распределения полномочий между функциями– это использование электронных закупок. Чем выше процент электронных закупок в общей структуре, тем, очевидно, процесс работает эффективнее. Но это не значит, что все закупки должны, разумеется, тоже проходить через электронную площадку и так далее. Тут вопрос тоже здравого смысла. Если вы меня спросите – стоит ли везде использовать тендеры, я отвечу – очевидно, нет. Потому что та же банальная матрица Кралича показывает, что у нас есть 4 типа взаимоотношений вообще с поставщиками. В нашем случае например, если про Додо Пиццу говорить, это отношения с логистическим оператором. Когда ты выбираешь логистического оператора, он фактически является твоим партнером, с которым ты работаешь длительное время, у тебя наверняка опенбук, то есть, открытая калькуляция подсчетов тарифов. В нашем случае, кроме логистического оператора, это те же поставщики моцареллы - нашего ключевого ингредиента. Здесь проведение тендера, скажем так, скорее даже нанесет вред. Тендеры проводятся, когда у вас, ну, скажем так, достаточно стандартные продукты. У нас по моцарелле достаточно жесткая спецификация и требования.

То есть тендеры - это про достаточно стандартные продукты, когда на рынке есть объективно большое количество поставщиков. Вот здесь желательно и обязательно использовать электронные закупки.

А есть еще один сегмент, который называется монополисты. Мы можем создать его сами, из-за жесткой спецификации, например, или это может быть естественная монополия, допустим, поставщики каких-то коммунальных услуг, и там тендеры тоже не работают. Поэтому все очень индивидуально на самом деле.

А если говорить про объективность, беспристрастность, то совет: где это возможно – электронные закупки. И в целом, использование современных инструментов цифровизации, открытость компании, открытые бизнес-процессы. Начиная от обратной связи поставщикам, и заканчивая достаточно понятным распределением полномочий между функциями.

Владислав, а как вы называете вообще своих поставщиков, какое у вас для них слово – партнеры, контрагенты, или просто поставщики? Как-то вы их разделяете каким-то образом?

На самом деле, конечно, да, разделяем, очень условно, 4 квадрата. Грубо говоря, как строится матрица? Ценность для бизнеса, и сложность рынка, например. И важно еще, как поставщик рассматривает нас. Как партнера или как досаждающую некую компанию, с которой больше проблем.

Вот, соответственно, использование этих инструментов дает возможность классифицировать наших тоже поставщиков, как партнеров. Это значит, что есть стратегические партнеры - это правый крайний квадрат, есть поставщики-монополисты. Хотя монополисты, конечно же, тоже бывают разные - скорее которые будут использовать, скажем так, свое монопольное влияние для того, чтобы диктовать условия.

Транзакционные закупки непосредственно – это закупки с небольшой ценностью, и, так называемые, эксплуатируемые поставщики. Это как раз о поставщиках, когда мы проводим тендеры и имеем возможность, скажем так, эксплуатировать уже наше влияние, наши объемы для того, чтобы выбрать поставщика с наиболее выгодными для компании условиями.

Вот, условно говоря, так.

А какие ступеньки должен пройти поставщик, чтобы у него появился шанс стать вашим партнером?

Мы, естественно, оцениваем потенциал поставщика с точки зрения его гибкости, лояльности компании на продолжительном периоде времени - хотя бы полугода и дальше понимаем, стоит ли инвестировать в принципе в данного поставщика.

Вспомним известного поставщика картофеля для Макдональдса, Ламб Вестон. Она в 60-е годы была тоже каким-то мелким поставщиком. Макдональдс увидел в ней потенциал, и развил, по сути, до своего уровня. Сейчас это глобальный поставщик картофеля по всему миру.

То же самое поставщиков автопрома касается, на самом деле очень много примеров. Ведь поставщики Фольксвагена, по сути дела, они, кто кто? Это тоже глобальные игроки на рынке запчастей, которые представлены во многих странах. Как прошел процесс превращения их в таковых – тоже эволюционно. То есть Фольксваген видел потенциал в них, развивал их компетенции. Например, как мы развиваем компетенции: внедряя всевозможные программы управления взаимоотношениями с поставщиками, проводя аудит, постоянно отслеживая их качество, своевременность поставки с помощью определенных метрик. И мы видим зоны неэффективности, то, над чем следует работать и видим, как поставщик реагирует, скажем так, на наши требования. Делает, проводит ли он работу над ошибками?

А дальше, когда вопрос стоит, стоит ли инвестировать, эти метрики дают нам ответ на этот вопрос. Поэтому для того, чтобы стать стратегическим поставщиком, нужно пройти достаточно длинный процесс проб и ошибок.

Безусловно, даже у партеров случаются какие-то ошибки. Сейчас очень показательный момент, период кризиса. Насколько поставщик оценивает нашу компанию как партнера. И в этот кризис, наверное, большой вызов для нас, как для директоров по закупкам, сохранить наших стратегических партнеров, на том уровне, чтобы они в целом выжили, чтобы цепь поставок продолжала существовать бесперебойно. Большой, скажем так, опыт.

Тут тоже вопрос о возможных инвестициях, о размещении дополнительных заказов для поддержки поставщиков. Много примеров можно приводить. Например, компания Данон. У них есть программы по развитию мелких фермерств, фермерских хозяйств. Для чего? Для того, чтобы обеспечить молоко необходимого уровня для производства йогурта. Вот они сознательно в это инвестируют. Мы поставщикам даем какие-то большие объемы, для того, чтобы они инвестировали во что? В модернизацию оборудования. Есть несколько примеров, когда поставщики провели модернизацию оборудования. Сейчас, в связи с кризисом, возможно, некие заказы сокращаются. Наши уважаемые конкуренты тоже сокращают заказы, возможно, сокращают сроки оплат поставщикам. Мы стараемся, во всяком случае, нашим партнерам, либо поддерживать уровень заказов на том же уровне сознательно для чего? Чтобы партнеры тоже выжили в это непростое время и, во всяком случае, сохранили квалифицированный персонал, продолжали инвестировать в модернизацию. Это очень важно.

Владислав, закупки в 2030 году, какие они?

Закупки в 2030 году… Закупщики фактически не занимаются никакими рутинными операциями, создают ценности. IT-системы поставщиков закупающих компаний полностью интегрированы, в цепочке создания ценности нет затрат в виде каких-то запасов, есть четко понимание какой продукт, с какими характеристиками придет к вам.

Соответственно, это полностью исключает рекламации по качеству. Соответственно, клиент получает максимальную ценность. Вот как-то так я себе это представляю.

Мандрыка Владислав

СРО ДОДО пицца