От «покупок» к категорийному управлению: как крупный fashion-ритейлер перестроил закупки

— С чего началась ваша история в компании?

В fashion-ритейле я уже почти десять лет, из них пять — в текущей компании. Когда я пришёл, электронной торговой площадки здесь не было и в помине. Более того, никто даже не занимался базовой аналитикой цен. Мы шутили, что в компании существуют «покупки», а не закупки, и в этом была доля правды. Всё работало по принципу: один поставщик, куча рисков и непрозрачные, никак не регулируемые цены. Для бизнеса «здесь и сейчас» это было удобно, но по факту крайне неэффективно.

За эти пять лет мы прошли большой путь: от хаотичных закупок перешли к категорийному управлению, а из сервисной функции выросли в полноценный центр экспертизы со своей стратегией и операциями. Выстроили понятную организационную структуру, в которой каждый отвечает за свою часть работы. И основное — это люди. Без классной команды ничего не получилось бы.

— Успевают ли процессы за стремительным ростом масштаба бизнеса?

Ритм и сложность бешеные, но мне это нравится. Когда бизнес ежегодно растёт и постоянно выходит на зарубежные рынки, адаптироваться невероятно сложно. Всё меняется слишком быстро. Перед нами постоянно возникают новые вызовы: запуск нового продукта, новая визуальная концепция магазина, открытие новой страны. Всё сложно и безумно интересно.

— Как вы пришли к ЭТП и почему выбрали bidzaar?

ЭТП — стандартный инструмент для сорсинга, оптимизации стоимости и прозрачности. Даже учитывая, что мы почти не работаем со спотовыми контрактами, а опираемся на пул постоянных партнёров, ЭТП — это «гигиенический минимум», который должен быть в любой компании.

У меня уже был отличный опыт внедрения bidzaar на прошлом месте работы в другом крупном ритейлере, поэтому выбор был довольно очевидным. Важно понимать специфику площадок: в bidzaar высокая концентрация ритейла, и запросы компаний во многом похожи. Плюс для меня очень важно, как команда площадки управляет продуктом, насколько быстро слышит обратную связь и выпускает новые функции.

— Как вы оцениваете, что закупка «не состоялась» и можно ли по этому показателю судить об эффективности работы на площадке?

Показатель довольно относительный, если оценивать его в отрыве от бизнес-контекста. Факт отмены или закрытия тендера без выбора поставщика часто связан не с качеством работы закупочной функции или возможностями площадки, а с внутренними процессами компании.

Представьте стандартную ситуацию — внутренний заказчик инициирует потребность. Мы оперативно разворачиваем процедуру на bidzaar, но через три дня планы меняются, проект замораживается, и потребность аннулируется. Закупка закрывается без победителя. Это решение бизнеса, на которое департамент закупок напрямую не влияет. Куда более объективными метриками я считаю объём качественных предложений от рынка и то, насколько они соответствуют нашим целям. Оценивать работу только по проценту закрытых процедур не совсем корректно.

Здесь ещё важно, что мы находимся на стадии активного масштабирования процессов, а качество планирования напрямую влияет на работу закупок. Одно дело работать по чётко утверждённому годовому плану. Совсем другое — адаптироваться к динамике ритейла, когда новые крупные проекты могут появиться буквально за несколько дней. В такой ситуации закупкам приходится работать в режиме высокой неопределённости. К тому же мы выводим на ЭТП не все закупки, а только те, где площадка действительно нужна.

— Все ли закупки вы проводите через ЭТП?

Нет. Мы заранее понимаем, какие закупки эффективно размещать на площадке, а какие требуют других каналов. Выводить на ЭТП абсолютно все категории не всегда правильно.

Например, если нам нужно закупить брендированные вешалки, мы не запускаем открытые торги. Направляем техническое задание пулу проверенных фабрик в Китае, которые обеспечивают производство и прямую логистику. Да, собираем несколько предложений, но не на ЭТП.

Международные закупки группы в странах СНГ и ОАЭ мы тоже не выводим на площадку.

Другой пример — малые локальные предприятия. Они часто просто не готовы проходить сложные процедуры на электронных площадках. В таких случаях мы работаем напрямую, запрашиваем предложения и сами проводим конкурентный анализ. К сложным закупкам вообще подходим как к полноценным кросс-функциональным мини-проектам: заранее глубоко прорабатываем тендерную стратегию и фиксируем все этапы вместе с бизнесом.

— А как закупки соприкасаются с творческой частью бизнеса?

Хороший пример — контент. Здесь центр экспертизы находится в маркетинге, и мы им полностью доверяем. Да, проверяем сметы и предложения, но торгов не проводим. Два разных фотографа — это две разные творческие личности. Всё очень зависит от типа съёмки и визуала на выходе, такое через обычный конкурс закупать нереалистично.

При этом мало кто представляет, какой объём закупок стоит за созданием нашего контента, ведь всё делается инхаус. В основном этим занимается команда продюсеров: они приглашают моделей, визажистов, стилистов. Иногда мы подключаемся и помогаем коллегам в их проектах, но не так часто.

 — Удалось ли сократить цикл закупки?

Тут парадоксальная история. У нас цикл закупок чуть увеличился, но стал в разы прозрачнее. Раньше в компании можно было без договора согласовать счёт и оплатить его на следующий день. Сейчас мы работаем по заявкам, формируем заказы на закупку, подписываем контракты — закупка проходит полный цикл.

Но более длительный процесс мы уравновешиваем новыми классными поставщиками, которых находим на bidzaar. Они приходят с более выгодными условиями и более удобными сроками поставки.

 — Что сейчас в фокусе с точки зрения автоматизации?

У нас уже высокий уровень внутренней автоматизации. Все заявки, согласования и договоры живут в единой системе, есть ордерная система размещения заказов. Наша цель — выстраивать внутреннюю автоматизацию P2P на базе российских продуктов, сейчас у нас 1С. Например, вместе с бухгалтерией мы активно работаем над цифровизацией документооборота. Проектов много, и почти все они связаны с автоматизацией.

 — Если посмотреть на рынок ритейла в целом, какие проблемы в закупках вы видите?

У многих крупных игроков коммерческих закупок как функции либо нет вовсе, либо они децентрализованы, либо весь функционал сводится к тендерному департаменту. Мы тоже были на этой ступени, но поняли, что закупки работают только в связке категорийного управления и полной автоматизации.

Планирование, управление поставщиками, контрактинг, операции — всё это зона закупок, а не бизнеса. Бизнес в итоге должен получить классный продукт, а всё остальное для него может оставаться «под капотом».

Что можно забрать из этого опыта

За пять лет закупочная функция в компании прошла путь от разрозненных покупок к категорийной модели с понятными процессами и зонами ответственности. Электронная площадка стала частью этой системы и встроилась туда, где она действительно помогает работать с рынком и поставщиками.

В этой истории хорошо видно, насколько сильно качество закупок зависит от самой организации функции. Команда заранее определяет, какие категории выводить на ЭТП, как вести сложные закупки, где подключать бизнес и какие показатели действительно отражают результат.

Отдельно показателен цикл закупки. Он стал длиннее, потому что в процессе появились заявки, заказы и контракты. Зато стало понятнее, как принимаются решения, на каком этапе подключаются поставщики и где команда может управлять условиями.

Этот опыт хорошо показывает, как закупки взрослеют вместе с бизнесом. По мере роста компании меняются сами процессы, роль команды и требования к инструментам.